معرفي کتاب

اين کتاب ترجمه اي است از :

The anatomy of power,

John Kenneth galbraith, Houghton Mifflin

Company boston 1983

چاپ اول آن در شهريور 1366 توسط احمد شهسا ترجمه و بسيار کمياب مي باشد. کالبد شکافي قدرت دربرگيرنده 18 فصل مي باشد. که در ابتدا در يک ديدگاه کلي به قدرت پرداخته، سپس در دو فصل به ابزاهاي آن که عبارتند از قدرت تنبيهي، قدرت تشويقي و قدرت اقناعي مي پردازد. بعد در چهار فصل به منابع قدرت که شخصيت، مالکيت و سازمان مي باشند پرداخته است.

در فصول بعدي به ديالکتيک قدرت، انگيزه هاي نيرومند قدرت در دنياي پيش از سرمايه داري و در پيدايش سرمايه داري مي پردازد. همچنين به منابع قدرت و ابزارهاي مورد استفاده آن در گذر زمان و اعصار و واکنش ها نسبت به آن و جابجايي منابع قدرت نيز اشاره مي نمايد. بعد به رابطه سازمان و دولت، قدرت نظامي، قدرت دين و مطبوعات و تراکم و پراکندگي قدرت اشاره اي مي نمايد.

معرفي نويسنده

جان کنت گالبرايت در 15 اکتبر 1908 در کانادا به دنيا آمد، تحصيلات خود را در دانشگاه تورنتو و سپس در دانشگاه برکلي کاليفرنيا ادامه داد. در سال 1934 پس از دريافت درجه دکترا، در دانشگاه هاروارد به تدريس پرداخت.

در فعاليت انتخاباتي ادلاي استيونسن براي کسب مقام رياست جمهوري شرکت جست. با آنها نيز همکاري کرد. در مبارزه انتخاباتي جان افزايش کندي که با توفيق قرين شد از افراد مؤثر بود، نطقهاي او را مي نوشت يا اصلاح مي کرد. در سال 1961 به سمت سفير آمريکا عازم هند شد. در 1963 به وطن بازگشت.چندي در هاروارد به تدريس پرداخت و پس از قتل کندي از فعاليتهاي سياسي خود کاست. بعدها رياست انجمن اقتصادي آمريکا را بر عهده گرفت.

بررسي کتاب

از نظر ماکس وبر قدرت عبارتست از امکان تحميل اراده فرد بر رفتار جمعي ديگر. اين تعريف يقيناً همان است که عامه مردم از قدرت مي فهمند: افراد يا گروهي اراده و خواست خود را بر اراده و خواست هاي ديگران به رضا يا به زور، تحميل مي کنند. ص 23

در اين کتاب سعي بر آن است تا به منابع قدرت پي برده شود. و به اين سؤالات پاسخ دهد: چه عاملي است که فرمانروا را از فرمانبر جدا مي کند؟ به چه مجوزي بعضي، در امور جزيي و کلي، حق حکمروايي دارند؟ چه امري موجب مي شود که ديگران به خواستهاي آنان گردن نهند؟ اين پرسشها که قدرت از  چگونه تحميل و اعمال مي شود و چه روشهاي مناسبي در اعمال قدرت در دسترس است، موضوع مورد بررسي اين کتاب است.

قدرت در تحليل علمي با عدد «سه» پيوندي نزديک مي يابد.

از سه ابزار (تنبيهي، تشويقي، اقناعي) استفاده مي کند و سه خصيصه يا نهاد (شخصيت، مالکيت، سازمان) حق استفاده و اعمال آنرا اعطا مي کنند. در قدرت تنبيهي آلترناتيو تنبيه و مجازاتي به همراه داردد که فرد يا گروه را زير فشار مي گذارد. قدرت تنبيهي با فشار و تهديد به اجراي اعمالي که نتايج سخت و دردناک به بار خواهد آورد، به تحصيل اطاعت و تسليم افراد توفيق مي يابد. قدرت تشويقي بر خلاف آن با پيشنهاد پاداش و رفتار مثبت ، با اعطاي چيزي ارزشمند به آنکه سر فرد آورده است به مقصود خود مي رسد. قدرت اقناعي بر عکس از طريق تغيير عقيده اعمال مي گردد. ترغيب و تبليغ، آموزش و پرورش و يا ديگر اقدامات مناسباجتماعي که طبيعي، پاکيزه و به حق جلوه مي دهند، موجبات تسليم و رضاي افراد را به اراده شخص يا اشخاص ديگر فراهم مي آ؛ورند.

در پس اين سه ابزار که براي اعمال قدرت به کار مي روندسه منبع قدرت وجود دارد که عبارتند از شخصيت، مالکيت و سازمان.

جدا کردن و تفکيک منابع قدرت و ابزارها در هر اعمال قدرت خاص، تقسيم بندي اهميت نسبي آنها و مشاهده دگرگونيهاي به نسبت مهمي که در طول زمان بر آنها عارض شده، وظيفه ايست که اين کتاب بر عهده گرفت است.

قدرت تنبيهي فرد را به نوعي مجزات جسماني يا روحي تهديد مي کند که آنقدر رنج آور  و دردناک است که فرد براي در امان ماندن از دست آن، از تعقيب خواست و اراده خويش صرفنظر مي کند. در قدرت تشويقش پاداش يا پرداختي به شخص پيشنهاد مي شود که از هر جهت سودبخش و خوشايند است. در نتيجه فرد ترجيح مي دهد از ميل و خواست خود چشم بپوشد تا به پاداشي که وعده داده شده برسد. در حالي که قدرت تنبيهي و تشويقي عيني و قابل رؤيت است، قدرت اقناعي بر عکس ذهني و نامرئي است. قدرت اقناعي، گذشته از زمينه ذهني و نظامي، در قسمتهاي ديگر هم اهميت بيشتري کسب کرده است. سياستمداران نوين به شدت همه فعاليت خود را  در راه پرورش اعتقاد به کار انداخته اند. در دمکراسي هاي قرن بيستم قدرت سياسي، در معيار وسيعي عبارتست از قدرت اقناعي. در اثر قدرت اقناعي فرد به کاري که انجام مي دهد واقعاً معتقد است. از اعطاي پاداش به عنوان محرک هنوز به شدت استقبال مي شود اما مقاصد و هدفهاي مؤسسه که کاملاً در ذهن کارمندان جا باز کردهو به صورت اعتقاد آنها در آمده، نيروي مستقل و مهمتري است. اينها همه بجا و درست و مؤثر است اما وجود اعتقاد در آنها خود تظاهر بسيار مؤثري از قدرت اقناعي است.

همه رؤساي جمهور اخير آمريکا به کرات با مطبوعات و راديو و تلويزيون درگير بوده اند. و اين بدان سبب است که رسانه هاي گروهي، بر اعمال قدرت اقناعي از سوي رييس جمهور، تا حدي نظارت و کنترل دارند.

شخصيت

از بين سه منبع قدرت يکي از چيز هايي که دسترسي به قدرت را فراهم ميکند شخصيت  مي ياشد . سه منبع(شخصيت ، مالکيت ، سازمان )همواره در ترکيب و تراخل با يکديگرند، هر يک از منابع قدرت با ابزار معيني رابطه اي بسيار قوي ونه انحصاري دارد . سازمان با قدرت اقناعي ،مالکيت با قدرت تشويقي و شخصيت نيز با قدرت تنبيهي رابطه هاي اساسي و ديرينه دارد. مهمترين عاملي که در اجتماعات نوين به شخصيت پيوسته  رابطه ايست که بين آن و قدرت اقناعي بوجود آمده است . جنبه هاي مختلفي در شخصيت وجود دارند که با قدرت اقناعي رابطه دارند، از قبيل : توانائي شخص در بيان فکر خود به صورتي متقاعد کننده ،داشتن ايمان راسخ و اعتقاد کامل و بيان قاطع،با اطمينان بيان کردن  نتايج مبهم ونامعلوم و...

در تفسيرهاي سياسي نوين ، گرايش شديدي وجود دارد که در نقش و اهميت شخصيت در اعمال قدرت مبالغه کنند . تعدادي از عواملي که در ايجاد مبالغه درنقش شخصيت مهم مي باشند عبارتند از : خود بيني و خود ستايي ، تاثير تملق و چاپلوسي ، طبيعي عمومي مشاهدات اجتماعي ، تشريفات سياسي و..

قدرت واقعي از آن کسي است که در گير و دارها قادر باشد پذيرش مردم را به ديدگاههاي اساسي خويش بدست آورد.آنکه قدرت واقعي ندارد تنها کارش اين است که تسليم عقايد عامه مردم باشد.

مالکيت

مالکيت در واقع يکي از سه منبع قدرت است. در زمانهاي اخير اهميت آن ، در قياس با سازمان ، کاستي يافته است. قدرت که زماني در مؤسسات سوداگري و نيز در دولت تنها از مالکيت، و در واقع از منابع مالي سرچشمه مي گرفت اکنون از ساختاري مرکب از افراد و بوروکراسي نشأت مي گيرد. دسترسي به ابزارهاي قدرت هم از طريق مالکيت کاهش يافته است. مالکيت در واقع ، هميشه دسترسي به قدرت اقناعي را تا حدودي ميسر ساخته است. در زمانهاي پيشين خاصه در سالهاي آخر قرن گذشته اعتبار و مالکيت آنقدر زياد بود که بي آنکه نيلزي به پرداخت پاداش باشد به صاحب آن قدرت مي بخشيد. آنچه ثروتمند مي گفت و مي انديشيد در عقيده ديگران چون امري بديهي و مسلم تأثير مي گذاشت. ثروت از چنان شهرت خوبي برخوردار بود که به خودي خود به هر دو قدرت تشويقي و اقناعي دسترسي داشت.

سازمان

سازمان وقتي نيرومند است که به هر سه قدرت تنبيهي، تشويقي و اقناعي به طور مؤثر دسترسي داشته باشد و ضعيف است اگر استفاده از آنها تأثيرش کم يا هيچ باشد. سازماني که به مالکيت و شخصيت دسترسي دارد آشکار است که که از اين ارتباط کسب قدرت مي کند و اگر در استفاده کامل از قدرت تنبيهي، تشويقي و هم اقناعي در درجات مختلف آزادي عمل داشته باشد، بر قدرتش خواهد افزود. حکومت وقتي با دو منبع قدرت، يعني مالکيت و شخصيت متحد شد و به همه ابزارهاي قدرت دسترسي يافت به صورت سازماني نيرومند، يعني يک قدرت استثنايي در مي آيد.

ديالکتيک قدرت، انتظام قدرت

اتحديه هاي کارگري با کمک دولت توفيق يافتند استفاده از ابزارهاي قدرت را که  کارفرمايان بر عليه اتحاديه بکار مي گرفتند موقوف نمايند از جمله استفاده آشفته و بي حساب از قدرت تنبيهي پليس، استفاده از قدرت تشويقي در پرداخت به اخلالگران اعتصاب و از قدرت اقناعي به اشکال گوناگون در تبليغ و ترغيب شخصي را. بايد توجه داشت که دولت بطرق مختلف در سه ابزار قدرت مداخله و از منابع قدرت بصورت مشابه، ولي البته نه همانند و يکسان حمايت مي کند.

پيداش سرمايه داري

سرمايه داري را نيز بايد ديد و شناخت و چه خوبست که آنرا به صورت انتقال و جابجايي قدرت و ابزارهاي تحميل آن ببينيم. سرمايه داري تجاري منبع اوليه قدرت خود را از مالکيت داشت اما اين منبع قدرت ديگر زمين نبود بلکه به صورت سرمايه به ويژه به صورت کالا براي فروش و زر وسيم  براي تهيه آن در آمده بود. در همان حال اهميت شخصيت رو به کاهش مي رفت، سازمان بيشتر سر بلند مي کرد و قدرت تشويقي به شدت فزوني مي گرفت. استفاده از قدرت تنبيهي کاستي مي پذيرفت هر چند هنور در دسترس بود. اعمال قدرت اقناعي، به صورت محدود و جالب توجه و با آينده نگري انجام مي گرفت. يکي از ادعاهاي بر حق و درست سرمايه داري اين است که پاداش تشويقي را که بسيار متمدنانه تر است به جاي مجازات تنبيهي نشاند. مالکيت همچنين حيثيت بازرگانان را در اجتماع بالا برد که به نوبه خود اطاعت اقناعي را که از ثروت ناشي مي شد افزايش داد.در اثر سرمايه داري صنعتي دگرگونيهايي در منابع قدرت رخ داد که ابزارهاي قدرت را هم فرا گرفت. سازمان به عنوان منبع قدرت در سرمايه داري صنعتي سر برافراشت و سرانجام جاي مالکيت را که به عنوان منبع قدرت مسلط در آمده بود گرفت. قدرت تنبيهي يکسره ناپديد نشد و همچنان در دسترس دولت يا مأموران امنيت کمپاني باقي ماند. اما در قياس با امکانات وسيعي که قدرت تشويقي در اختيار داشت چندان مهم نبود. با اين همه اقدام بسيار مهم کاملاً عملي و جالب در درون سرمايه داري پيشرفته ادامه توسل آن به قدرت اقناعي بود-يعني ادامه سازگاري و تقابلش با عقايد اقتصادي بر حسب احتياج روزمره و واقعيت. همه اين اقدامات، هر يک به طريقي بر حسب پيدايش عقايدي شدند در حمايت از تسليم و اطاعت و نتيجه آن افزايش قدرت صاحبان صنايع بود.

واکنش ها

مارکس بازرگانان حمله به مالکيت به عنوان منبع قدرت، به صورتي که تا آن موقع از هيچ دانشمندي سابقه نداشت، نشان داد که چگونه تمهيدات اجتماعي و اعتقاد مي تواند وسيله اي براي اعمال قدرت باشد. بازرگانان همه اهميتي که قدرت مارکسيستي داشت و ترس زيادي که ايجاد کرده بود در کشورهاي صنعتي و در رويارويي بازرگانان مظاهر قدرت سرمايه داري صنعتي، باشکست مواجه شد. سرمايه داري صنعتي بازرگانان ترکيب مالکيت و سازمان به عنوان منابع قدرت و بازرگانان تجهيز و به کارگيري قدرت تشويقي و قدرت اقناعي خويش بسيار نيرومند بود.

عصر سازمان

در مهمترين تغيير و تحولي که اخيراً در انگيزه هاي قدرت روي داده است يعني ÷يدايش سازمان به عنوان منبع قدرتو رقابت آن در تضعيف نسبي نقش هاي شخصيت و مالکيت. سازمان به صورت شرکت سهامي تحت نظارت هيأت مديره، اتحاديه کارگري، دولت بوروکراتيک نوين، گروههاي کشاورزي، توليد کنندگان نفت که بازرگانان حکومتها همکاري نزديک دارند، انجمن هاي تجاري و تشکيلات و واسطه هاي ÷ارلماني در آمده و همه اينها مظاهر سازمان است. همه اينها گواهي بر نزول نسبي اهميت شخصيت و در حد کمتري مالکيت، به عنوان منابع قدرت است. اينها نشانه اتکا روزافزون به تمهيدات اجتماعي به عنوان ابزار تحميل قدرت است. جاي شخصيت هاي پرقدرت و بازرگانان نفوذ را گروههاي مديريت گرفته اند. کارفرما تسليم مرد سازماني بي نام و نشان شده و شخصيت بدين سان در ورطه سقوط و نزول افتاده است.

با جابجايي منابع قدرت از شخصيت و مالکيت به سازمان، کاهش کحسوسي در تأثير نسبي قدرت تشويقي راه يافت و چنانچه  انتظار مي رفت در اعمال قدرت اقناعي پيشرفت قابل توجهي حاصل شده است. اين دگرگوني از جمله در رابطه بين مؤسسه صنهتي با اتحاديه کارگري بسيار آشکار بود.

سازمان و دولت

در قرن نوزدهم و تا چند دهه اول قرن بيستم، دولت نوين کاملاً ابزاري در دست قدرت سرمايه داري صنعتي بود.

همچنين در اعمال قدرت صنعتي نوعي انحصار وجود داشت و مستقيم يا از طريق دولت، به هر حال قدرتي در کار بود. هيچ چيز با شخصيت، مالکيت و سازمان صنعتي براي کسب تسليم و اطاعت رقابت نمي کرد. يکي از وجوه کاملاً مشخص عصر سازمان، پيدايش گروههاي متعدد سازمان يافته است که در صدد تملک و تصرف ابزارهاي قدرت از دولت بودند، تادر نيل به هدفها و مقاصد خويش از آنها استفاده کنند. همچنين سازمانهاي مختلفي در درون تشکيلات دولت سر بر آورد مثل وزارتخانه ها، نمايندگي هاو... دولت نوين در درون ساختار خود هر سه منبع قدرت را وحدت بخشيد. اين تشکيلات، به طور کلي ونه دقيقا ًهمانست که بوروکراسي مي نامند. در دولت نوين قدرت اقناعي وسيله اي قاطع تصور شده است.

قدرت نظامي

قدرت نظامي نه تنها همه منبع مهم قدرت را در خود دارد، بلکه تمام ابزارهاي تحميل قدرت را هم با جامعيت فوق العاده و اثربخش، در اختيار دارد. و اين امر نه تنها بر اثر حجم و ظرفيت ، بلکه حتي احتمالاً به خاطر نتايجي که حاصل مي شود چيزي پر هيبت است. تشکيلات نظامي از سه منبع قدرت، دو منبع را: مالکيت (يعني اغتبارات مالي) و سازمان را به حد کفايت و گسترده در اختيار دارد.در تشکيلات نوين نظامي ، شخصيت کمتر واجد اهميت است. علاوه بر منابع وسيع و ذخائر گسترده اي که قدرت نظامي مورد استفاده قرار مي دهد و سازمان بسيار استوار و با انضباطي که در اختيار دارد، از قدرت تنبيهي هم به حد کفايت استفاده مي کند. و با اعمال قدرت تشويقي و اقناعي به تحصيل اطاعت و تسليم جامعي دست مي يابد.

قدرت دين و مطبوعات

در عصر جديد منابع و ابزارهاي قدرت ديني، در دنياي مسيحيت به شدت به کاستي گراييده است. مالکيت کليسا هم به عنوان منبع قدرت تاحد زيادي کاهش داشته است. به تبع تنزل نسبي و گاه مطلق منابع قدرت، ابزار قدرت هم به سختي آسيب ديد و رو به ضعف نهادو فقط قدرت اقناعي به عنوان تنها وسيله قابل اعتماد به منظور کسب تسليم و رضاي ديني باقي مي ماند. اما آنهم آسيب ديده است. اما مالکيت در مطبو عات و تلويزيون، اهميت خود را حفظ کرده است و قدرت تشويقي تشکيلات گسترده و پر خرج آنرا بر پا نگه داشته است. اما بايد گفت که باز هم منبع اصلي قدرت آن سازمان است و اين تمهيدات اجتماعي سازمان و خصوصيات ناشي از آن است که تسليم و اطاعت بيروني را کسب و نگهداري مي کند.

ثروت و وفور نعمت از عواملي بود که به پراکندگي قدرت کمک کرد زيرا نقش مالکيت را تضعيف کرد. و بر اثر آن از اهميت قدرت تشويقي کاست. بر اثر وفور نعمت مصرف کننده و کارگران آلترناتيوهاي متعدد پيدا کردند و ديگر الزامي نداشتند در مقابل هر نوع اعمال قدرتي سرمايه تسليم فرود آورند. انحصار در يک جامعه فقير خود يک منبع قدرت است، در حالي که در جامعه غني مردم به فکر مي افتند آلترناتيوهاي ديگر پيدا کنند. آنها که به ماشين رفاه اجتماعي دولت نوين، حمله مي کنندتأثير آن را در محو و پراکنده کردن قدرت تشويقي که در گذشته مايه تقويت قدرت صاحب کار بود خوب دريافته اند.

قدرت، نيز بر اثر خاصيت ديالکتيکيخودش دچار تفرقه و پراکندگي شده است. آنها که زماني اجبار و اضطرار را قبول و تحمل مي کردند حالا به خودي خود براي مقاومت در مقابل آن دچار مشکل شده اند. در گذشته چنين نبود، چنين واکنشي اقدامي خرابکارانه تلقي مي شد.

نتيجه

منظور اين کتاب آن نيست که درباره اعمال قدرت، خاصه درباره نقش مخاطره آميز قدرت نظامي به داوري بنشيند. (قدرت نظامي پديده اي نيست که بتوان آنرا جدا کردو به تجزيه و تحليل آن پرداخت. ممکن است اعمال قدرت با رنج، خشونت و سيه ورزي همراه باشد. همچنين فقدان آن هم اين عواقب را دارد. اميد نويسنده اين است که خواننده پس لز فراغت از مطالعه، از طبيعت و ساختار قدرت آگاهي کامل و دقيقي حاصل کرده باشد. از منابع قدرت، از ابزارهاي اعمال قدرت، از روابط و بستگي هاي متنوعي که در منابع و ابزار قدرت وجود دارد، از دگرگونيهايي که در طول زمان بر آنها عارض شده و از شکل نوين و تأثير آنها. و بر آن است که نقش تازه و مهمي که قدرت اقناعي بر عهده گرفته، به خوبي شناخته شود.قدرتي که اصولاً بدان سبب تأثير مي بخشد که مالکيت از اعمال آن يکباره غافل و بي خبريم و زودباور_زيرا چنين مي پنداريم که نسبت به يک عقيده ظاهراً عادي، نسبت به يک فضيلت ظاهراً طبيعي و مقبول، واکنش نشان مي دهيم.

هم چنين بر آن است که از موضوع توهم قدرت که جمعي بدان گرفتارند و از ضعفي که در تراکم قدرت بر اثر گرايشي که در مقابله با اعمال آن از طريق پراکندگي قدرت پيدا شده ، اطلاعات کافي داده باشد.

نويسنده  در ابتدا با توضيح و تفسير قدرت، و تبيين چگونگي و ابعاد آن به عوملي که بر قدرت تأثير مي گذارند پرداخته، سپس ابزارها و منابع قدرت را به خوبي توضيح داده و نقش هر يک و جايگاه آنها را مشخص نموده است. در ادامه به گذر قدرت و تأثير منابع و ابزارهاي مورد استفاده و قدرتمند در شرايط را بررسي مي نمايد و اينکه در هر عصري منبع قدرت چه بوده است و با چه ابزاري مي شد قدرت نمايي نمود.

منبع

وبلاگ آقای مدیر علی آبادی .مدیریت دولتی در ایران

چكيده :
اين مقاله روش انجام ارزشيابي عملكرد كاركنان را شرح مي‌دهد. معيارهاي ارزشيابي عملكرد، ارتباط بين ارزشيابي عملكرد با ارزشيابي مشاغل و حقوق و مزايا، فنون مختلف ارزشيابي عملكرد، اهداف، مكان و زمان ارزشيابي عملكرد، خصوصيات شخصيتي ارزشياب و ساير نكات و جزئيات انجام ارزشيابي عملكرد از جمله مباحث اين مقاله هستند.
كليدواژه ها : ارزشيابي عملكرد كاركنان؛ ارزشياب؛ معيارهاي ارزشيابي؛ فنون ارزشيابي عملكرد كاركنان؛ ارزشيابي مشاغل ، تكنيك هاي ارزشيابي، ارزشيابي رسمي و غير رسمي، اهداف و كاربرد ارزشيابي

مقدمه
ارزشيابي كاركنان مقدماتي دارد كه بي توجهي به اين مقدمات جز نتايج منفي بازده ديگري به همراه نخواهد داشت؛ولي در ميان اين مقدمات،توجه به انسان و خصوصيات وي بسيار مهم است و شايد بتوان گفت كه در بسياري از موارد، عملكرد انسان نتيجه و بازتاب خصوصيات، روحيات و طرز تلقي هاي او از جهان، يعني طبيعت و ماوراي آن است. از اين رو بسياري از بزرگان بر اين باورند كه زندگي مادي، در واقع ميدان بزرگ آزمايش است و تنها وسيله تشخيص ميزان شايستگي انسان است.
همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتايج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. اين مسأله در مورد کارکنان وجه ديگري هم پيدا مي‌کند و آن اينست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوي ديگر سازمان نيز محق است نظرات خود را در مورد منابع انساني سازمان که از اصلي‌ترين سرمايه‌هاي سازمان بشمار مي‌روند ابراز داشته و به اطلاع ايشان برساند. از طرف ديگر از کارکناني که از انتظارات سازمان در مورد خويش بي‌اطلاع هستند چگونه مي‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستي‌هاي گذشته اقدام نمايند؟ در همين راستا بايد متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان يا دست‌کم مدير مستقيم خود را مسئول و مسبب افت يا ضعف عملکرد خود مي‌دانند. دلايل اصلي نياز سازمان‌ها به انجام ارزيابي عملکرد کارکنان عبارتند از:
•         تشويق عملکردهاي مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلوب کارکنان
•         پاسخ به اين نياز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند.
•         شناسايي افرادي که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند.

•         نياز سنجي آموزشي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستي‌ها نياز به آموزش دارند.
•         امکان بازنگري مشاغل و پست‌هاي سازماني.
درحال حاضر اهميت ارزشيابي عملكردوپرداخت‌وترفيع‌برپايه عملكردبطورفرانيده اي در‌سازمانهارواج‌پيداكرده‌وبراساس نتايج‌ارزسيابي عملكردمديرتصميمات مهمي‌رااتخاذمي‌كنداين تصميمات شامل برنامه‌ريزي‌نيروي‌انساني آموزش وبهسازي‌كاركنان وپرداخت مزايامي‌باشد متاسفانه بسياري ازمديران، ازشيابي عملكردراصرفأ جهت رفع ثكليف وبدون توجه به پيامدهاي منفي آن‌ بعمل مي‌آمدند قصور وكوتاهي در ارائه بازخودواقعيبه كاركنان باعث بروز نارضايتي درميان كاركنان فعال و در نتيجه  باعث كاهش تلاش،افزايش قيمت وافزايش درخواست انتقال مي‌شود.ازطرف ديگربه علت ذهني وكيفي بودن اكثرمعيارهاي ارزشيابي،ديدگاه وارزشهاي شخصي مدير بسهولت مي‌توانددرسازمان سرايت كند.
ارزشيابي‌كاركنان و مديران تحت عناوين تعين شايستگي وارزيابي عملكردونظايراينهادراغلب سازمانهاومؤسسات مطرح مي‌باشد. ارزشيابي ابزارمؤثري درمديريت منابع انساني است كه باانجام صحيح ومنطقي آن، ضمن انكه سازمانها باكارايي وكارآمدي به اهداف خود مي رسند منافع كاركنان نيز تأمين‌ميگردد.
ارزشيابي عملكرديكي ازوظايف مديريت پرسنلي مي‌باشدكه عبارتنست از يك روش ازشيابي رسمي ونظام يافته درباره اينكه چقدركاركنان مشاغل خودراطبق استانداردانجام مي‌دهند وانتقال دادن اين ارزشيابي به آنان به‌عبارت ديگرارزشيابي عملكردعبارتست از ثبت نتايج حاصل ازكاركردها يا فعاليت متصدي يك شغل خاص در طي يك دوره زمان معين.
براي آسيب شناسي ارزشيابي عملكرد بايد اهدافي را كه اين فرايند در نظر دارد شناسايي كنيم كه شامل موارد زير است:

•        جبران خدمت يعني تعيين افزايش حقوق و پاداش.
•        بهبود عملكرد كه به معني مرتبط كردن عملكرد حقوق و پاداش است.
•        ارزشيابي داخلي
•        ارزشيابي كل عملكرد فرايند كارمند يابي، انتخاب و ساير پيش بيني كننده هاي عملكرد شغلي
•        ابزار توسعه اي يعني فرصتي براي تك تك كارمندان در جهت ارائه بازخورد شناخت و تقويت عملكرد در مسير خدمتي ايجاد مي كند.
اگر ارزشيابي عملكرد كاركنان بطور مناسب صورت نگيرد موجب نارسايي ها و آسيبهاي فراواني مي شود كه كل عملكرد سازمان را تحت تأثير قرار مي دهد. از جمله اين آسيبها را مي توان به صورت ذيل مطرح كرد:
1.     عدم تشخيص نيازهاي آموزشي كاركنان
2.     عدم ايجاد يك نظام منطقي تشويق و تنبيه
3.     عدم ايجاد شيوه صحيح نقل و انتقالات و ترفيعات و انتصابات
4.     عدم تهيه طرحهاي پرداخت بر اساس كارايي
5.     عدم تقويت نظام ارتباطي ميان مديران و كاركنان در سازمان
6.       عدم طراحي صحيح مشاغل
7.     عدم رفع نارسائيهاي مربوط به شيوه هاي نيرويابي وجذب وگزينش
8.     عدم ايجادعدالت اجتماعي
كاربردهاي ارزشيابي:
بنچ كاربردهاي ارزشيابي را مواردزير مي‌داند:
1. موجب افزايش سطح عملكردكاركنان مي‌شود.
2. موجب رشدوپرورش كاركنان مي‌شود.

3. درك سرپرستان بطور متقابل درباره زيردستان افزايش پيدا مي‌كند.
4. بين حقوق ودستمزدوارزشيابي عملكرد ارتباط وجود دارد.
5. با بررسي دقت پيش بيني هاي انجام شده درباره عملكرد كاركنان، برنامه هاي كارگزيني اعتبارمي‌يابد.
مديران براي تصميماتي كه دررابطه باكاركنان بايد اخذكنندازنتايج واطلاعات اينگونه ارزيابي ها استفاده مي‌كنند همچنين بااستفاده ازارزشيابي عملكرد كاركنان  مي‌توان  مشخص كرد كه كداميك از برنامه هاي آموزشي معتبر،قابل اعتماد واثر بخش بوده  است.
يكي از اهداف عمده ارزشيابي عملكرد كاركنان اين است كه به صورتي دقيق نقشي را كه فرد در سازمان ايفا مي كند و بايد بر اساس آن به وي پاداش داده شود، مشخص مي كند.
به طور خلاصه اهداف ارزشيابي را مي توان در موارد زير خلاصه نمود:
•        باز آگاهي و بازخور: ارزشيابي عملكرد اطلاعات لازم در مورد عملكرد كاركنان را براي خود آنان فراهم مي سازد. يعني كاركنان با استفاده از بازخور، وضعيت خود را در سازمان و موقعيت خود را از نظر كاري تشخيص مي دهند.
•        شناخت خود: در يك نظام ارزشيابي خوب، كاركناني كه وظايف خود را به خوبي انجام مي داده اندبرگه يا اطلاع رسايي مبني بر عملكرد خود دريافت مي دارند.
•        بهبود عملكرد: بازگشت اطلاعات و شناخت وسائل لازم براي بهبود عملكرد كارمند را فراهم مي كند.
•        سابقه خدمتي: ارزشيابي عملكرد به نام يك سابقه خدمتي مكتوب درباره عملكرد نگهداري مي شود.و مي توان از آن به عنوان مبنايي براي تصميم گيري درباره ارتقاء، انتقال،بركناري از خدمت و يا افزايش حقوق و مزايا استفاده كرد.
•        برنامه ريزي: ارزشيابي ها، اطلاعات و درونداد بسيار مهمي در فراگرد برنامه ريزي به شمار مي آيند. ارزشيابي ها دستيابي كاركنان را به هدفها ارزيابي مي كنند و به مديران امكان مي دهندكه از اثربخشي برنامه هاي خود آگاه شوند.
 

•        بهسازي: نظامهاي ارزشيابي عملكرد كاركنان نه تنها موفقيتهاي كاركنان را مي سنجند، بلكه براي بهسازي و رشد آينده آنان نيز برنامه اي فراهم مي كنند.
•        انتظارات: از طريق فراگرد ارزشيابي، مديران و سرپرستان مي توانند بطور آشكار و روشن، معيارها و انتظارات خود درباره كاركرد كاركنان به آنان برسانند.
•        اجراي تعهدات قانوني: معمولاً در قوانين و مقررات استخدامي هر كشور اجراي ارزشيابي عملكرد پيش بيني شده و در قوانين مدني يا اساسي برابري حقوق افراد تضمين گرديده است. بدين ترتيب سازمانها با اجراي ارزشيابي، از سويي به تعهدات قانوني خود در زمينه ارزشيابي عمل مي كنندو از سوي ديگر حقوق افراد مبني بر آگاهي كامل از كاركرد و پيشرفت بر اساس شايستگي تأمين مي گردد.
منظور از ارزشيابي عملكرد، فرايندي است كه به وسيله آن كار كاركنان در فواصلمعين و به طور رسمي مورد بررسي و سنجش قرار مي گيرد.
ارزشيابي كاركنان به نحو صحيح،كامل و جامع عبارتست ازمراحلي رسمي به منظور سنجش و مطلع نمودن كاركنان در مورد نحوه انجام وظايف و مسؤليتهاي محوله و صفات، خصوصيات و ويژگي هاي مورد نظر و همچنين شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان جهت رشد و شكوفايي در ابعاد مختلف.
ارزشيابي غير رسمي                informal performance appraisal    
مقصود ما از عبارت ارزيابي غير رسمي عملكرد اين است كه فرايند بازخور نمودن نتيجه عملكرد به زير دست جنبه دائمي به خود بگيرد. (درباره اينكه كار وي در سازمان تا چه اندازه خوب بوده است). ارزشيابي غير رسمي به صورت روزانه انجام مي شود. مدير بلافاصله پس از انجام يك بخش كار، نتيجه را به زيردست مي دهد. به سبب وجود چنين تماس نزديكي بين نوع رفتار فرد و نتيجه به دست آمده، مي توان گفت كه ارزشيابي غير رسمي مي تواند كارهاي خوب را به سرعت تشويق و عملكردهاي نامطلوب را به سرعت تضعيف نمايد.

ارزشيابي رسمي و منظمformal performance appraisal                 
ارزشيابي رسمي و منظم معمولاً هر شش ماه يكبار يا سالانه انجام مي شود. در ارزشيابي رسمي سعي مي شود چهار هدف عمده تأمين شود:
1.     به صورت رسمي زيردست را از نتيجه عملكرد كنوني و رتبه اي كه در اين زمينه به دست آمده، آگاه كرد.
2.     زيردستي را كه شايسته تقدير و ارتقاي مقام است شناسايي كرد.
3.     زيردستان يا افرادي را كه به آموزش هاي اضافي نياز دارند مشخص نمود.
4.     افرادي را كه بايد ارتقا يابند شناسايي نمود.
 دلايل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزشيابي عملکرد
اغلب سازمان‌ها با انجام ارزيابي عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگراني سازمان‌ها نيز اينست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجيده خاطر شده و اين مسأله منجر به کاهش بازدهي، سرخوردگي و نهايتاً افت بازدهي سازمان گردد. ليکن چنانچه ارزيابي عملکرد بجاي آنکه بر مبناي احساسات آني ارزياب باشد، بر مبناي حقايق انجام گردد، و از سوي ديگر کارکنان نيز با ديد مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعي در جبران کاستي‌ها ي گذشته در جهت افزايش عملکرد خود نمايند، اين نگراني بيجا و بي‌مورد است.
کارکنان چنانچه از هدف اصلي کارفرما از ارزشيابي عملکرد خود، در جهت تغيير روش‌هاي غير استاندارد به روش‌هاي مطلوب (که موجب افزايش بازدهي کارکنان نيز مي‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزيابي و نتيجه آن جبهه‌گيري نخواهند کرد، بلکه علي‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جايگاه واقعي خود در سازمان مطلع شوند (حتي اگر بر خلاف نظرايشان باشد). البته اين اظهارات بدين معني نيست که قطعاً جلسه ارزيابي، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتي و سادگي برخورد مي‌نمايند، اما استفاده از روشهاي علمي ارزشيابي اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانياً باعث ايجاد نيرويي در کارکنان در جهت تغيير و بهبود روشهاي غير استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه

با اين موضوع تصور خواهند کرد که اين روش نيز يکي از ابزار‌هاي کنترلي سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گيري خواهند کرد.
 ميانگين زماني ارزشيابي عملکرد
ميانگين زماني ارزشيابي عملکرد کارکنان، بطور متوسط يک يا حداکثر دو بار در سال توصيه مي‌گردد. اگر فاصله زماني بين دو ارزيابي زياد باشد ممکن است خيلي از مواردي که مي‌توانند در ارزيابي موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف ديگر چنانچه فاصله زماني بين ارزشيابي‌ها بيش از حد بهم نزديک باشند ممکن است بيش از حد دچار روزمرگي گردد. بهترين حالت زماني جهت ارزيابي عملکرد کارکنان اينست که ارزشيابي‌هاي غير رسمي بصورت متوالي در سطح سازمان انجام شده و نتايج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف ديگر در ارزشيابي نهايي و رسمي بتوان با جمع‌بندي نتايج ارزشيابي‌هاي غير رسمي قبلي به نتيجه مطلوب نائل شد.
در اينصورت در زمان انجام ارزشيابي رسمي مي‌توان جمع‌بندي جامع و کاملي از عملکرد کارکنان را در طي دوره گذشته داشت و تقريباً هيچ نکته‌اي در طي جلسه ارزيابي ناگفته باقي نخواهد ماند.از سوي ديگر چنانچه در بين دوره‌هاي ارزيابي شش‌ماهه هرگونه قصور يا خطايي از هر يک از کارکنان تازه استخدام (که با رويه ارزيابي عملکرد در سازمان آشنايي ندارند) مشاهده گردد بايد بلافاصله پس از تعيين علت قصور يا خطا، جلسه ارزيابي را زودتر از موعد سازماني انجام داد و وي را ارشاد نمود با اين تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام بايد مقدار بيشتري جديت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ايشان جلوگيري کرد.
معيارهاي ارزشيابي عملکرد
جهت حصول اطمينان از انجام مطلوب ارزشيابي بايد:
•         مطمئن گرديد که کارکنان از شرح وظايف محوله مطلع بوده‌اند. به اين منظور بايد شرح وظايف کارکنان قبلاً و بتناسب اختيارات تهيه شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد.
•         نتايج ارزيابي‌هاي قبلي و احتمالي به اطلاع کارکنان رسيده باشد تا آنها از خواستها  و سياست‌هاي کافرما مطلع باشند.

•         زمان کافي بين ارزيابي‌هاي دوره‌اي رعايت گردد تا کارکنان فرصت کافي جهت ارتقاء و اصلاح رويه‌هاي غير استاندارد يا نامنطبق قبلي داشته باشند.
•         معيارهاي کمي (مقداري) بتناسب جايگاه سازماني هر يک از کارکنان تهيه شده باشد. بعنوان مثال براي پرسنل توليد، مقدار واحد توليدي، انبارداران با مقدار جنسي که تحويل و تحول مي‌نمايند،  و پرسنل دبيرخانه را با حجم نامه‌هايي که تايپ نموده اند مورد ارزيابي قرار داد. البته اين روش (بخش کمي) نارسايي‌هايي نيز دارداز جمله اينکه بسياري از عملکردها نتيجه قابل شمارشي ندارند، به عنوان مثال نتيجه عملکرد يک مدير يا معلم را نمي‌توان شمرد. هر چند مي‌توان تعداد دانش آموزاني را که يک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آيا اين رويه صحيح است؟ يا آيا درست است که ميزان کارآيي يک مدير را بر مبناي تعداد نامه‌هايي که وي امضاء کرده است بررسي كنيم؟
•         عوامل ذهني شامل ديدگاهها و نظرات شخصي، قابليت سازگاري محيطي و تواناييهاي فردي. مسأله‌اي که در هنگام ارزيابي عوامل ذهني بايد مطلقاً مورد توجه ارزياب باشد، اينست که آيا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نمايد؟ در تعيين ملاکهاي ارزيابي بايد توجه داشت که هر يک از معيارها بر مبناي اطلاعات پرسنلي براي هر يک از کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي قابل تغيير هستند واين معيارها بايد به نحوي تهيه و تعيين شده باشند که بسته به شرايط و اطلاعات هر يک از کارکنان، قابل تغيير بوده و بصورت شناور تهيه شده باشند. به عنوان مثال انبارداري که بدليل کاهش تقاضاي بازار يا کاهش حجم توليد، ميزان کمي از کالا را تحويل و تحول نموده است نبايد بدليل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگيرد. بنابراين ارزياب بايد اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلي کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي داشته باشد چرا که در غير اينصورت ممکن است متهم به جانبداري، منفي‌نگري يا محافظه‌کاري گردد. نکته ديگري که بايد مورد توجه ارزياب قرار بگيرد اين است که قبل از ارزشيابي هر يک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزيابي‌شونده چه مدتي مشغول انجام وظيفه فعلي بوده است؟ و آيا فرصت انطباق خود با جايگاه سازماني مزبور را داشته است؟
اطلاعات خاص هر يک از کارکنان و اطلاعات کارگزيني نيز مي‌توانند بعنوان ملاک و مبناي ارزيابي قرار گيرند. غيبت، ميزان و تعداد دفعات ديرکرد يا ترک محل کار

•         (زودتر از موعد) و مرخصي‌هاي بدون توجيه از بهترين عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثير اين معيار بخصوص بيشتر مي‌تواند جهت ارتقاء يا تنزل رتبه سازماني ملاک عمل قرار گيرد.
ارتباط بين ارزشيابي عملکرد، ارزشيابي شغل، ميزان حقوق و مزايا
از جمله مواردي که ارزياب بايد قبل از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطلاع از ارتباط بين سه عنوان فوق مي‌باشد. با اين موضوع حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثير بسزايي در نتيجه ارزشيابي دارد و ثانياً در تغيير نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سياست‌هاي سازماني دارد.
سياست کلي و عمومي سازمان‌ها بر اين مبناست که نتيجه جلسات ارزيابي بر عملکرد کارکنان تمركز دارد و نه بر ميزان حقوق و مزايا. فهم و درک اين سياست هميشه براي کارکنان امکانپذير نيست. بنابراين ارزياب هميشه بايد مراقبت نمايد تا در جلسه ارزيابي عملکرد از ورود به حيطه حقوق و مزايا خودداري نموده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبيعي است که فردي که در جلسه ارزيابي از طرف ارزياب (که معمولاً مدير مستقيم يا سرپرست ارشد وي است) مورد تمجيد قرار گرفته است انتظار افزايش حقوق را داشته باشد ولي چنانچه شخص ارزياب داراي اين اختيار نباشد يا سياست افزايش حقوق کارکنان بر مبناي ديگري استوار باشد نه تنها ارزيابي عملکرد نتيجه عکس در پي خواهد داشت بلکه باعث زير سئوال رفتن شخص ارزياب و نهايتاً سياست‌هاي سازمان خواهد شد.
از سوي ديگر ارزشيابي شغل، روشي براي محک زدن ارزش يک شغل يا جايگاه سازماني بخصوص است و نه عملکرد متصدي آن شغل. و در نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيش‌بيني شده براي يک شغل يا جايگاه سازماني بر مبناي ارزش آن شغل تعيين مي‌گردد و اين امر ارتباطي با متصدي شغل ندارد. بنابراين اين موضوع حتماً بايد مد نظر ارزياب قرار داشته باشد.
روشهاي مختلف ارزشيابي عملکرد
روشهاي مدون مختلفي جهت هدايت جلسات ارزشيابي عملکرد، وجود دارد که اهم اين روشها بشرح زير مي‌باشند:
روش امتيازبندي
در اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يک، امتياز بخصوصي در نظر گرفته مي‌شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از کارکنان، مشمول يکي از سطوح مي‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود.
اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزشيابي عملکرد کارکنان بشمار مي‌رود و دليل رواج استفاده از آن نيز اينست که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه‌گيري از آن براي افرادي‌ که بعداً به سوابق ارزيابي رجوع مي‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از اين روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان، قوميت يا نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خلاف انتظار ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي) قرار نگيرد.
چنانچه ارزشيابي‌شونده در جلسه ارزشيابي بر خلاف عادت و رويه‌هاي قبلي از خود واکنشي نشان دهد که ناگهان ارزياب غافلگير گردد، اصطلاحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني کارکنان در جلسه ارزيابي قرار گيرد.
روش رتبه‌بندي مستقيم
اين روش بعنوان ساده‌ترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غير‌حرفه‌اي ارزشيابي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان، به ترتيب در جدولي (جدول 2) نوشته مي‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگي‌ها در جلوي آنها نوشته شده و سطوح هر يک از کارکنان تعيين مي‌گردد.
 
روش‌هاي غير متدوال
روش‌هاي غير متداول ديگري نيز جهت ارزشيابي عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از اين بحث خارج مي‌باشد که مي‌توان به روشهاي زير اشاره کرد:
•         روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روشهاي مزبور مي‌توان به اين اشاره کرد که در اين روش اسامي کليه پرسنل ارزيابي‌شونده نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده مي‌شوند که بدلايل متعددي اين روش در حال حاضر متداول نمي‌باشد. يکي از دلايل عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از کارکنان بدليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مي‌نمايد آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخلاقي برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت، ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب کارکنان خواهد شد.
البته در موارد محدودي مي‌توان از اين روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزيابي‌شونده، در يک رتبه و جايگاه سازماني مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتيجه ارزيابي هيچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهايتاً اينکه هدف از انجام ارزيابي اين باشد که در يک گروه خاص، بهترين و بدترين يا نازلترين‌ها را شناسايي نماييم.
•         روش غير متداول ديگر، روش انتخاب اجباري است. در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب نمايد. ايراد وارده به اين روش نيز اين است که امکان دارد عملکرد هر يک از کارکنان از توصيف‌هاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين علاوه بر اينکه مي‌تواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشه باشد، نتيجه ارزشيابي را نيز مي‌تواند بر باد دهد.
روش حصول اطمينان از برابري ارزشيابي هاي انجام شده در مورد کليه کارکنان
جهت حصول اطمينان از اينکه کليه کارکناني که ارزشيابي مي‌شوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي مي‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در مورد کليه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ  سئوالات يا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نيز وجود داشته باشد. در اينصورت صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود. اين موارد فهرست وار مي‌توانند مواردي مانند روابط سازماني، اجتماعي، ارتباطي، موارد الزامات قانوني و اظهار نظر‌هاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار باشد.
نکته بعدي براي صرفه جويي در وقت سازمان اينست که قبل از ورود به جلسه ارزيابي، ارزياب فرمهاي واحدي را تهيه نمايد که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار و اظهار نظر ارزياب باشد.
نکته ديگري که بايد در نظر داشت اينست که پس از انجام ارزشيابي، کليه سوابق ارزيابيهاي غير رسمي انجام شده از هر يک از کارکنان (که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ) به انضمام نتايج ارزيابيهاي احتمالي گذشته، بايد ضميمه شده و بصورت يکجا بررسي گردد. نبايد فراموش کرد که فرايند ارزشيابي کارکنان، با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء مي‌گردد.
خطاي هاله‌اي
قضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشته‌اند انجام مي‌گردد و تقريباً همه ما با تأثير از سوابق گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و بطور کلي وجه مشخصه‌اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي‌کنيم. حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي هاله‌اي شده‌ايم. اين موارد دامنه وسيعي را در بر مي‌گيرد گه مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
•         مطلق نگري: تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملکردهاي مطلوب وي.
•         مبالغه کردن: بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص، بنحوي که ساير عملکردهاي وي را تحت تأثير قرار دهد.
•         نزديک نگري: اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير رسمي رخ مي‌دهد  باعث مي‌گردد تا ارزياب فقط  وضعيت کارکنان را در فاصله زماني نزديک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وي غافل شود.
•         ارزيابي حد وسط يا بالعکس: به هر دليل امکان دارد ارزياب، در مورد کارکنان بيش از حد محافظه‌کاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عکس اين مورد نيز امکانپذير است، يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط  حد مثبت يا فقط حد منفي را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.
•         نگرش منفي: عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابي‌شونده، وضعيت نامطلوب گذشته را جبران کرده يا در حال جبران آن است.
•         يکسان نگري: سنجش کليه کارکنان با يک نگرش (از نظر توانايي‌ها، امکانات، اختيارات، سن، تحصيلات و تجربيات
هدف نهايي از ارزشيابي عملکرد
بايد توجه داشت که هدف نهايي ارزشيابي عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بين ارزشياب و کارکنان در جهت جلوگيري از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشويق عملکرد مطلوب کارکنان است. به اين منظور بايد در طي جلسه ارزشيابي دقت نمود تا در جهت نتيجه‌گيري از مباحث حرکت شود.
همچنين انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جايگاه فعلي کارکنان را در اين مسير به ايشان نشان داد. همچنين در مواردي که ارزيابي‌شونده اقدامات قابل قبولي انجام داده است مورد تشويق قرار گرفته و کم‌کاريهاي وي با تأکيد به اطلاع وي رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبي از هر يک از کارکنان وجود دارد نبايد صراحت را فراموش کرد. تمامي ضعف‌ها بايد بوضوح به اطلاع کارکنان رسيده و از پرهيز بايد خودداري کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزيابي به دليل کمبود وقت امکان پيدا کردن راه‌هايي جهت اصلاح و جبران رويه‌هاي نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اينصورت بايد زماني را براي انجام اين مهم تعيين نمود تا با حضور و توافق هر يک از کارکنان، روش‌هاي جبران گذشته و حرکت بسوي عملکرد مطلوب تهيه گردد و سهم سازمان نيز در اين مورد تعيين و به اطلاع وي رسانده شود و نهايتاً اين اهداف جديد را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جايگزين قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشايند کارکنان بوسيله اهداف و توصيفات خوشايند آينده، براي کارکنان بسيار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهي سازمان نيز اثر‌بخشي آن را مضاعف نمايد اين رويه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژي بيشتري براي انجام اهداف آينده مي‌دهد. اين روش مي‌تواند الگو و ملاک مناسبي براي کل جلسه ارزيابي عملکرد قرار گيرد.
شروع جلسه ارزيابي با تعريف از ارزيابي‌شونده و تشويق عملکردهاي مطلوب وي در گذشته باعث اعتماد به نفس در وي مي‌شود بطوري که وقتي با عبارات نا خوشايند از خطاها و يا عملکرد نامطلوب وي انتقاد مي‌گردد وي را وادار به اصلاح رويه غير استاندارد گذشته مي‌نمايد.
کارکنان بايد بدانند که سازمان در جهت اصلاح رويه نامطلوب گذشته با ايشان همراه و همگام است. همانطور كه گفته شد هيچگاه نبايد کارکنان را با يکديگر مقايسه کرد و بالعکس بايد مراقب بود تا به هيچوجه خطاي هر يک از کارکنان به گردن ديگري انداخته نشود.
ارزشيابي عملکرد توسط چه کساني و در چه مکاني قابل اجرا مي‌باشد؟
در اغلب سازمان‌ها ارزشيابي کارکنان توسط مدير مستقيم يا سرپرستان کارکنان انجام مي‌گردد زيرا مديران مستقيم از تناسب نيازها، بايدها و نبايدها و قابليت‌هاي مشاغل و جايگاه‌هاي سازماني واحد،  و همچنين نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنين از آنجايي که بطور متداول و معمول مديران مستقيم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر مي‌نمايند، قطعاً کارکنان نيز اعتبار بيشتري براي ارزشيابي ايشان قايل هستند. البته اين مانع از آن نيست که جهت جلوگيري از پيش داوري و اعتباردهي به ارزيابي، اين فرايند توسط شخص ثالث انجام گردد.
مکان ارزيابي نيز بهتر است در اطاق کنفرانس، بصورت رو در رو انتخاب شده و اختلاف سطحي (از نظر فيزيکي) بين ارزياب و ارزيابي‌شونده وجود نداشته باشد. بهتر است مکان برگزاري جلسه ارزيابي ساکت بوده و سايرين نيز نبايد مذاکرات جلسه ارزيابي را بشنوند. زمان مناسب براي برگزاري جلسه ارزيابي در حدود نيم ساعت کافيست. هرچند ارزيابي‌شونده حق دارد پس از پايان جلسه ارزيابي از نتايج ارزيابي و نظرات ارزياب در مورد خود مطلع گردد ولي بهتر است در طي جلسه و قبل از پايان ارزيابي، از نظرات ارزياب مطلع نگردد.
خصوصيات شخصيتي ارزشياب
اصل اساسي در اطمينان از صحت ارزشيابي، انتخاب صحيح ارزياب از نظر خصوصيات شخصيتي وي مي‌باشد زيرا اگر شخص ارزشياب دچار مشکلات شخصيتي باشد نه تنها صحت ارزيابي مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزشيابي منجر به نتيجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد. ارزشياب نبايد به هيچ وجه از به عهده گرفتن مسئوليت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهي کرده است و يا در وقوع آن سهيم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به کارکنان
جهت دفاع از خود فرصت کافي بدهد ولي در عين حال ابتکار عمل و محوريت جلسه را به عهده بگيرد.
جلب اعتماد و کسب مقبوليت در بين کارکنان بسيار مهم است بنابراين بايد از يکجانبه‌نگري و ورود اتهامات بي‌مبنا به کارکنان خودداري نمود و از سوي ديگر چنانچه اتهامي از سوي ارزيابي‌شونده به ارزياب وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات سعي در توجيه غيرمستقيم اتهامات وارده داشته باشد و از رويارويي مستقيم با اتهامات و انکار آنها خودداري نمايد. شخص ارزشياب بايد بسيار بردبار و باتحمل بوده و اختيار خود را در صورت بروز حساسيت‌هايي از سوي هر يک از کارکنان از دست ندهد زيرا پايين بودن استانه تحمل ارزشياب يکي از بزرگترين آفات ارزيابي بشمار مي‌رود.
از ديگر خصوصيات بارز ارزشياب رازداري وي مي‌باشد و اين نکته بايد هميشه در نظر ارزياب قرار داشته باشد که محتوا و نتيجه و بطور کلي جريان جلسات ارزيابي کاملاً محرمانه مي‌باشد و اين نکته نيز بايد به اطلاع ارزشيابي‌شونده برسد.
نحوه مواجهه با سئوالات بي جوابي که درجلسه ارزشيابي طرح مي‌گردد
در طي جلسه ارزشيابي  سئوالاتي از سوي کارکنان مطرح مي‌گردد که تقريباً هيچ جواب يا راه‌حلي براي آنها وجود ندارد. بعنوان مثال در سازمان‌هايي که ارتقاء سازماني و يا افزايش حقوق و مزاياي کارکنان بر مبناي مقررات خاصي مانند سابقه کار و عواملي از اين دست صورت مي‌پذيرد، براي کارکنان اين سئوال ايجاد مي‌شود که بر خلاف رضايتي که در هر جلسه ارزيابي از وي مطرح مي‌گردد، مشمول هيچگونه ارتقاء شغلي يا افزايش حوق و مزايا نشده است. اين طرز فکر نه تنها مقبوليت عمومي ارزشيابي را زير  سئوال مي‌برد، شخص ارزشياب را نيز بعنوان مدير مستقيم، بي‌اعتبار مي‌نمايد. در مواجهه با اينگونه موارد بهتر است ضمن همدردي گفته‌هاي ارزيابي‌شونده را تصديق نموده و بحث را خاتمه دهيم زيرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگي و نااميدي و نهايتاً افت عملکرد شخص ارزيابي‌شونده خواهد شد.
نکاتي که بايد در حين تکميل فرم ارزشيابي مدنظر داشت
اولاً هميشه در نظر داشته باشيد که جلسه ارزيابي عملکرد به منظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهي به نتيج همطلوب يا نا مطلوب) کارکنان تشکيل شده است بنابراين مطلقاً بايد از اظهار نظر در مورد شخص ارزيابي‌شونده خودداري گردد و اين موضوع به اطلاع تمام کارکنان رسانده شود.
ثانياً بايد از اظهار نظر در مورد شخصيت ارزيابي‌شونده تحت هر عنوان ولو بصورت ضمني، خودداري کرد زيرا در اينصورت کل فرايند ارزيابي عملکرد مظنون به جانبداري يا منفي‌نگري خواهد شد.
به خاطر محدوديتهاي مرتبط با مقررات حکومتي موجود، بهتر است در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات ارزيابي با ملاحظه و مشورت مسئولان و مشاوران حقوقي سازمان اقدام نمود تا بعداً عواقب آن گريبانگير سازمان نشود (هرچند که قاعدتاً اينگونه فرمها محرمانه تلقي شده و محافظت مي‌گردند). در اغلب موارد رابطه‌اي که در اثر جلسات ارزيابي بين مديران و کارکنان برقرار مي‌شود فرصت مغتنمي محسوب مي‌شود که مدتها منتظر آن بوده‌ايم. بنابراين لزوم حفظ اين فرصت و رابطه ارزشمند اقتضاء مي‌نمايد که از درج بعضي از جزئيات در فرم مربوطه خودداري نماييم ولي قطعاً اين موارد نيز بايد هميشه مدنظر شخص ارزياب باشد. نهايتاً و در يک جمع‌بندي مي‌توان گفت که محاسن مکتوب نمودن نتايج جلسه ارزيابي، بيشتر از معايب آن است زيرا نگهداري اين نتايج در پرونده پرسنلي کارکنان مي‌تواند بازخورد خوبي را جهت تصميمات مديريتي بعدي به سازمان بدهد.
نمونه اي از تكنيك هاي ارزشيابي:
ارزشيابي تشريحي: در اين روش ارزياب نقاط قوت و ضعف رفتار مستخدمين را تعريف مي كند. بدون معيارهاي دقيق و تعاريف روشن از انتظارات رفتاري، اين شيوه به سما ذهنيت گرايي افراطي گرايش مي يابد و بستگي شديدي به ويژگيهاي ارزشيابي كننده پيدا مي كند. اين شيوه وقت گير است، اما به عنوان تكنيكي انعطاف پذير كه امكان ملاحظه كلي عملكرد يك فرد را به ارزشيابي كننده مي دهد قابل استفاده است.
هدف گذاري و بازنگري:اين تكنيك عملكرد فردي يا تيمي را با معيارهايي بر مبناي هدف مورد سنجش قرار مي دهد. اين تكنيك در مواردي معتبر است كه تحقق اهداف قابل اندازه گيري باشد (مانند ميزان فروش) و يا مقايسه آن با با استانداردهاي از پيش تعيين شده امكان پذير باشد (مانند موافقت نامه بودجه)
ارزش گذاري: در اين روش، عملكرد افراد در مقايسه با عوامل ثابت در ابعاد مختلف ارزشيابي مي شود.  اين شيوه به دليل كمي بودن قابليت اتكا دارد و مي تواند براي نشان دادن عوامل شغلي مشخص و قابل تجربه طراحي مي شود. اشكال اصلي اين روش هزينه طراحي معيارها بر اساس تجزيه و تحليل تجربي مشاغل است.
ليست هاي كنترل: در اين شيوه براي عملكرد فردي كه بايد ارزشيابي شود عوامل شغلي تعيين مي شود. اين ليستها معمولاً براي مشاغل يكنواخت با وظايف كاماً روشن مورد استفاده است. اشكال اصلي اين روش ريسك خطاي هاله اي و انجام ارزشيابي بر اساس تصوير كلي از رفتار فرد است كه امكان ارزيابي عيني از تمام جنبه هاي عملكرد فرد را منتفي مي كند.
درجه بندي: در اين تكنيك مستخدمين بر اساس سطح نسبي عملكرد مقايسه مي شوند.درجه بندي مستقيم شامل  مرتب كردن نام مستخدمين از نظر عملكرد از بهترين تا بدترين است. مقايسه زوجي مستلزم مقايسه دو مستخدم به طور تصادفي است كه وقتي در قالب يك ليست جمع مي شود درجه بندي كلي را به وجود مي آورد. توزيع اجباري نيز در برگيرنده دسته بندي كردن كاركنان بر اساس سطوح عملكرد است. همه تكنيك هاي درجه بندي ساده و جذاب است، اما همه آنها را خطر قضاوت ذهني  تهديد مي كند.
منابع:
1.      سيد صالح واحدي، ارزشيابي و تكنيك هاي آن،تدبير ش 49
2.      حجت الله مهرياري، نظام ارزشيابي كمي و كيفي كاركنان و مديران تدبير ش 67
3.      سيد حسين ابطحي، مديريت منابع انساني
4.      آرمين خوشوقتي، سايت راهكار مديريت
5.      سازمان امور اداري و استخدامي، طرح ارزشيابي كاركنان دولت، تهران ناشر سازمان معين ادارات
6.      سيد امين الله علوي، مجله مديريت دولتي،ارزشيابي عملكرد كاركنان،نظريه ها، اصول و روشهاي ارزشيابي شماره دهم
7.      اسفنديار سعادت،مديريت منابع انساني، انتشارات سمت
8.      راشد غديري، پايان نامه بررسي تأثير شيوه هاي جاري ارزشيابي عملكرد بر روابط شغلي كاركنان و سرپرستان
9.      سيد حسين ابطحي، مديريت منابع انساني و فنون اداري و استخدامي، انتسارات علمي و فرهنگي 1377
10.  محمود ساعتچي، روانشناسي بهره وري، نشر ويرايش 1376
11.  رساله آسيب شناسي مديريت منابع انساني با تأكيد بر نظام ارزشيابي عملكرد از ديدگاه مديران
12.  نسرين جزني، مديريت منابع انساني، نشر ني137

در مناسبات دنياى كنونى و گزينه هايى كه رفتار و نوع تعامل را در جهان امروز تصوير مى كنند، دستيابى و استفاده از زيرساخت هاى ارتباطى و اطلاعاتى ضرورت هر جامعه نوينى است. در اين راستا و در جهت نيل به توسعه اقتصادى، اجتماعى، فرهنگى و علمى، نقش مديريت و دانش و درك فرايند توسعه و تكنولوژى و مديريت فناورى مهم و پربهاست.
همگونى دانش و مهارت هاى مديريتى و مديريت فناورى، فراگرد آگاهانه خلع دانش و اطلاعات، تصميم مبتنى برآن و برنامه سازى راهبردى و اثربخش در راستاى كاربرى فناورى هاى نوين در كشور است.
گفت وگوى حاضر با مهندس اميرعلى خانزاده، عضو هيأت علمى گروه كامپيوتر دانشگاه فردوسى مشهد پيرامون اهميت مديريت در توسعه و كاربرى فناورى اطلاعات در ايران است كه در پى مى آيد.
 موضوع فناورى اطلاعات چندى است در كشور مورد توجه مديران، مسؤولان، دانشگاهيان و صاحبنظران اين حوزه قرارگرفته است و در رويكرد كلان، دولت در راستاى توسعه و كاربرى فناورى هاى ارتباطى و اطلاعاتى برنامه تكفا را در حال اجرا دارد. در اين روند شما چه چالش مديريتى براى كاربرى IT در ايران متصور هستيد؟
- طبيعت سازمانهاى امروزى و نياز آن به اطلاعات به عنوان پشتوانه اى براى حيات غيرقابل انكار است. مديران در سازمانهاى امروزى از روندهاى متغير در محيط پيرامون خود و پيشرفت هاى تكنولوژيكى اجتناب ناپذير، ياد مى گيرند كه ساز و كار مناسب براى بقا و حيات در اين محيط را پى ريزى كنيد.
و حال در عصر ارتباطات و فناورى هاى اطلاعاتى، مديران بايستى با استفاده هوشمندانه از IT، روال ها و فرايندهاى سنتى را دچار دگرگونى كنند. روندى كه خود چالش اساسى در كاربرى فناورى هاى نوين در ساختارهاى سنتى بويژه در كشورهاى در حال توسعه است. طبيعى است كه سيستم تغيير را هضم نخواهدكرد و آگاهانه و آشكار يا به طور پنهانى سدى در برابر آن خواهدبود.
مديران امروزى براى اين كه در صف مديران تحول آفرين IT قراربگيرند نيازمند دانش و شناخت مى باشند. دانش و دانش مدارى لازمه مديريت نوينى است كه مى خواهد مبتنى بر فناورى هاى ارتباطى و اطلاعاتى، نظام توسعه پى ريزى نمايد.
توليد دانش، پروسه اى است كه با همكارى نهادهاى آكادميك و علمى و سياست هاى پشتوانه اى و حمايتى سازمان هاى اجرايى فراهم مى شود. ظرفيت بالقوه در نهادها و مؤسسه هاى علمى و پژوهشى ايران امكان فوق العاده اى براى همكارى و هماهنگى در راستاى دستيابى به توسعه پايدار در كشور را ايجاد كرده است. براى حداكثر بهره بردارى از اين توان علمى، مديريت علمى و اجرايى بايد با نگاه تعاملى و تقويت اهداف مشترك و با استفاده از كاركرد مثبت IT در برنامه ريزى و تصميم سازى، همگون با سياستهاى علمى در جهان حركت كنند و فرصت پيش آمده براى تحول در توانمندى علمى و تكنولوژيكى ايران را با بى سليقگى هاى مديريتى و اتلاف وقت به تهديد تبديل نكنند.
نقطه قوت هم در اين راستا، توان علمى جوانان و استعدادهاى پژوهشگران ايرانى، حمايت كلان در مجموعه نظام و حمايت مردمى و احساس نيازى آنان است و نبود روحيه همكارى در بين مديران و كارشناسان نقطه ضعفى در اين حركت جهش گونه علمى و فناورانه به حساب مى آيد. مديران سرزمين هزاررنگ ايران (ويژگى منحصر به فرد برخوردارى از منابع طبيعى) بايد بدانند كه براى اثربخشى در محيط محلى و ملى و دست يازيدن به رتبه هاى جهانى بايد مديريت برپايه فناورى اطلاعات و فناورى هاى نوين را بياموزند و از امكان آن براى پيشرفت استفاده كنند.
 پيتر دراكر در گفتارى تأكيد مديريت آينده را تصميم گيرى عنوان مى كند، البته زمانى كه اين سخن منتشر شده است حتماً منظور او مديريت در دوران و عصر جديد بوده است. خب، اگر اساس تصميم گيرى را هم اطلاعات بدانيم، جمع آورى، توليد و كاربرى اطلاعات اهميتى بسيار در روند تصميم سازى و مديريت دارد. گمان مى كنم اين مقدمه براى شروع بحث كافى باشد، نظر جنابعالى در مورد سه گانه اطلاعات، تصميم و مديريت چيست؟
- من به اين سه گانه، دو پارامتر ديگر نيز اضافه مى كنم، داده، كه وقتى ما صحبت از اطلاعات مى كنيم، فرايندى است كه از جمع آورى و پردازش داده ها منتج شده است و اطلاعات را مى رسازد و نتيجه اش مى شود دانش كه برمبناى آن تصميم حاصل مى شود. پس نبايد نقش داده و از همه مهمتر دانش را در اين روند ناديده بگيريم. هم اكنون روابط دنياى كنونى برمبناى قدرت و ثروتى تعريف مى شود كه پشتوانه آن اطلاعات و دانش است و براين مبنا تعريف قدرت و مفاهيم وابسته به آن دچار دگرگونى شده است.
مديريت امروز به دنبال بهره گيرى از اطلاعات براى اثربخشى بيشتر است، پس مديريت و مديريت اطلاعات مفاهيمى مشترك شده اند كه در سازمان هاى امروزى به دنبال اثربخشى بهره ورى در تصميم سازى و اجرا هستند. فراموش نكنيم كه اين فرايند، يك فرايند صرفاً كمى نيست بلكه كيفيت در اطلاع رسانى و كاربرد اطلاعات، بسترى را آماده مى سازد كه مى توان برپايه آن به برنامه ريزى جامع و استراتژيك دست يافت. از اين رو برپايه اين نگرش است كه فناورى هاى اطلاعاتى و ارتباطى را كليد دستيابى به توسعه پايدار معرفى مى كنيم.
 دست يازيدن به توسعه پايدار ملى نيازمند پى ريزى نظام هاى توسعه اى محلى است. منظورم نظام هاى توسعه شهرى است. بيشترين اطلاعات و داده هاى ملى هم در شهرها توليد مى شود. بهره گيرى از فناورى هاى اطلاعاتى در شهرها چه مزيت هايى به دنبال دارد؟
- يك چالش همگانى در پى ريزى و برنامه ريزى با هدف دست يافتن به توسعه، البته توسعه پايدار و همه جانبه و نه توسعه مقطعى، نبودساز و كارهاى جمع آورى و بازيابى اطلاعات است. شما در شهر با انبوهى از داده هاى خام سر و كار داريد. اطلاعاتى كه هر روزه برحجم آن افزوده مى شود. اطلاعاتى كه از ملك، پارك، مكان هاى تفريحى و ديگر مكان ها و موقعيت درون يك شهر توليد مى شود. اين داده ها، داده هاى محلى هستند ولى وقتى درباره مشهد مى خواهيد صحبت كنيد با بسيارى از داده ها و اطلاعاتى طرف هستيد كه منشأ آن محلى نيست و در سال تغييرات زيادى مى كند. خب، حالا مى خواهيد براى اين شهر برنامه ريزى استراتژيك انجام دهيد، اولين قدم جمع آورى اطلاعات است و با بسيارى از گروه هاى اجتماعى، اقتصادى و فرهنگى طرف هستند. در اولين قدم به بن بست مى خوريد و نمى توانيدبا اين پراكندگى و موازى كارى و نبود ساختار منظم و تعريف شده به ساماندهى اطلاعات بپردازيد. اطلاعاتى را كه نتوان فرموله كرد نمى توان برمبناى آن طرح توسعه ريخت و برنامه عمرانى اجرا كرد. ناگزير به سمت برنامه هاى كوتاه مدت و بخشى حركت مى كنيد و چون داخل يك سيستم بروكراتيك فعاليت مى كنيد از قافله عقبيد و با اين مديريت كوتاه مدت و بخشى نيز عقب تر مى مانيد.
حال فناورى هاى اطلاعاتى با ويژگى اثربخشى در سازمان دهى و سامان دهى داده ها و پياده سازى سيستم هاى اطلاعاتى امكان گسترده اى را براى طرح و اجراى نظام هاى توسعه اى در اختيار شماقرار مى دهند.
دوران گذار و پياده سازى كامل اين سيستم ها و بهره گيرى از IT در سازمانهاى دولتى نيز باتوجه به نظام هاى سنتى و نبود فرهنگ لازم خود چالشى در كاربرى اين فناورى ها مى باشد. اما در اين روند، مهم درك نياز و حركت به سمت برآورده كردن آن است.
 مفهوم توسعه نشان از به خدمت گرفتن روندهاى اصلاحى در امور است. يك طرف اين اصلاحات، اصلاح روش ها و مهندسى مجدد است. تلفيق اين مهندسى با IT چه ثمراتى براى سازمانها و مديريت دارد؟
- جامعه اى با مشخصات جوامع كنونى كه در آن اطلاعات و IT اساس برنامه ريزى و توسعه است، مسلماً جامعه اى مبتنى بر خدمات است. پس در جامعه فراصنعتى امروز خدمات و كيفيت و كميت آن دغدغه مسؤولان است. تعرفيم از اين مسؤولان، هم در بخش دولتى و حاكميت است و هم در بخش خصوصى.
خب، اگر روش هاى ما تا به امروز جوابگوى نيازها بود به سمت بهره گيرى از فناورى هاى نوين نمى رفتيم. روش هاى سنتى بوروكراسى و موازى كارى را سبب شد، منابع را تلف كرد و حالتى خموده از سازمان و محيط فعاليت ساخت. فعاليت هاى گوناگونى كه براى انجام يك هدف شكل گرفت عملاً سدى در برابر انجام كار شد، پس براى حصول اين فرايندها نيازمند روندهاى تازه اى هستيم. مهندسى مجدد فرايندها در اين زمينه رويكرد نوينى است كه سبب ساز دگرگونى هاى اساسى و بنيادى در سازمان مى شود. اساس مهندسى بر بهبود كيفيت و اصلاح روشها براى خدمات رسانى است، از طرفى يك نگرش به فناورى اطلاعات آن را به عنوان رويكردى نوين در برنامه سازى و تصميم سازى معرفى مى كند كه برمبناى آن فعاليت هاى نوين و تازه خدمات رسانى و عرضه خدمات شكل مى گيرد. اين تلفيق و همگونى باعث خلق منابع جديد (باتوجه به محدوديت در به كارگيرى منابع)، كاهش هزينه ها، افزايش كيفيت محصول (كه در اينجا خدمات است)، كسب رضايت مشتريان و در نهايت افزايش قدرت ريسك و واكنش سريع به تغييرات كه ويژگى اساسى يك مدير فناورى اطلاعات است، مى شود.
 اگر چهار عامل نرم افزار، سخت افزار، نيروى انسانى و مديريت را عناصر مؤثر در فناورى و توليد و به كارگيرى آن بدانيم براى فناورى اطلاعات مى توانيم بگوييم مديريت مهمترين وجه است كه نرم افزار را توليد مى كند، نيروى انسانى متخصص براى به كارگيرى آن را تربيت مى كند و منابع سخت افزارى لازم در اين فرايند را به كار مى گيرد. براى ايران نيز مهمترين مسأله در توسعه و كاربرى فناورى هاى اطلاعاتى و ارتباطى، ايجاد فرهنگ مديريت IT است. شما چالش مديريت فناورى اطلاعات در ايران را چه مى دانيد؟
- مدير فناورى اطلاعات يا مديرى كه با نگرش و رويكرد نوين و با كمك از امكان فناورى هاى نوين راه حل هايى براى توسعه و پيشرفت سازمان خود ارائه مى كند، كاركردى غير از مديريت هاى ديگر ندارد. بلكه اين مدير با هوشمندى مديرانه و نگرش رويكردى به فناورى اطلاعات از امكان پيشرفت نامحدود آن استفاده مى كند.
خب امروزه يك مدير IT حوزه زير مجموعه وسيعى دارد و از آن طرف اختيارات وسيع، بنابراين بايد يك استراتژيست در سازمان باشد چون عملاً برنامه ها و رويكردهاى كلان و جامع سازمان با حوزه نفوذ او همپوشانى وسيعى دارد و اين يعنى فرصت مناسب و ايده آل يك مدير براى تأثيرگذارى مؤثر برخط مشى ها كه مطمئناً بسيار متكى بر پيشرفت و كاربرى فناورى هاى نوين است.
حال اگر مدير فناورى اطلاعات ما يا مسؤولى كه اين وظيفه را در سازمان برعهده دارد نگرش تكنولوژيك و مهندسانه به موضوع نداشته باشد و از فضاى سنتى و حاكم بر سازمان فاصله نگرفته باشد. داراى اثربخشى كمى خواهدشد و كم كم به همقطاران خود در سيستم ديوان سالار ادارى خواهدپيوست.
يك مدير IT با تصور باز از دنياى فناورى، تعامل هاى حاكم بر اقتصاد، فرهنگ و اجتماع در عصر ارتباطات، اينترنت و وب مى تواند سازوكارهاى ارزشمندى براى سازمان در جهت نيل به كاربرى فناورى هاى اطلاعاتى و ارتباطى در زير مجموعه خودش فراهم كند.
 اين تعبيرشما از مدير فناورى اطلاعات بسيار ايده آل است. براى تربيت اين چنين مديران فناورى اطلاعات چه بايد كرد؟
- البته من فضاى فعاليت و اثربخشى مثبت يك مدير IT را تصوير كردم. همان طور كه قبل هم گفتم مهم درك نياز و حركت براى برآوردن آن است كه ذهنيت من نيز در اين مورد با نشانه هايى كه مى بينم بسيار مثبت است.
تربيت مدير IT كار راحتى نيست و احتياج به برنامه ريزى كلان و جامع دارد هم اكنون در دانشگاه هاى ايران مهندسان كامپيوترى تربيت مى شوند كه بيشتر علم كامپيوتر را آموخته اند و از نگرش هاى مديريتى و تكنولوژيك بى بهره اند. اينان متأسفانه يا دوباره به عنوان استاد وارد فضاهاى آكادميك مى شوند (باتوجه به تقاضاى بالايى كه وجود دارد) يا وارد تجارت كامپيوتر و قطعات آن مى شوند. از آن طرف رشته هاى علوم انسانى ما، مديرانى تربيت مى كنند كه فاقد نگرش مهندسى هستند. فناورى اطلاعات هم رشته ميان رشته اى است. يعنى نيازمند نگرش مهندسى است كه با تربيت مديريتى و آموزه هاى آن بتواند اثربخش باشد. هم اكنون بعضى دانشگاه ها مهندسى IT درست كرده اند ولى در آن دروس مهندسى كامپيوتر را با اندكى تفاوت ارائه مى كنند يا دانشجويان ما در رشته هاى مديريت فناورى اطلاعات تئورى هاى محض مديريتى را فرا مى گيرند.
براى شكستن اين فضا، جاى كار بسيار زياد وجود دارد البته تا ديرنشده بايد شروع كنيم. دوران كاربرى IT، اجازه اجراى بسيارى از طرح هاى آزمون و خطا را از شما گرفته است و يك مدير IT با ريسك پذيرى بسيار بايد راه هاى دست يافتن به توسعه و پيشرفت را فراهم كند.

محققین
سید علی اصغر حسینی
مسلم مزارعی

چكيده

مديريت ارشد سازمانهاي زيادي انديشه ” تغيير“ در سر مي پرورانند ولي به نظر مي رسد تعداد اندكي از آنها به اجرا در آمده و نهادينه مي شوند. دليل اصلي عدم اجراي موفقيت آميز تغيير در سازمانها اين است كه براي ايجاد تغيير در سازمانها به درستي از مراحل تغيير، يعني ايجاد آمادگي، اِعمال تغيير و تثبيت آن عبور داده نمي شوند. بايد براي ايجاد تغيير تهميداتي انديشيده شود تا در طول اجرا و پس از آن، تغيير با كمترين اصطحكاك و موانع و بيشترين انرژي و مشاركت جريان پيدا كرده و تثبيت شود. در اين نوشته پانزده گانه ضروري براي اجراي تغيير ارائه شده است. رعايت اين گام ها مي تواند شرايط لازم را براي ايجاد و تثبيت تغيير فراهم نمايد و سازمانها به سوی پیشرفت روز افزون سوق دهد.

مقدمه
مدیران امروزی در محیطی پر ابهام ،پویا و متحول کار کنند.یکی از بارزترین خصوصیات عصر حاضر تغییر و تحولات شگرف و مداوم است که در طرز تفکر ،ایدوئولوژی،ارزشهای اجتماعی ودیگر پدیده ها به چشم می خوردعلوم مختلف در چند دهه اخیر بیش از هر دوران دیگر در تاریخ بشر پیشرفت کرده است
تکنولوژی به طور مداوم و با شتابی بی مانند درحال تحول وپیشرفت است.در دنیای کنونی بر اثر پیشرفت تکنولوژی طوری تغییر ایجاد می کند که وسایل یا ابزار که قبلا توسط انسانها انجام می گرفته در حال حاضر توسط ماشینهای پیشرفته صورت می گیرد.حتی تصمیمهایی که قبلا توسط انسان گرفته می شد در حال حاضر توسط کامپیوتر های پیشرفته صورت می گیرد.پس ما با تغییر روبرو هستیم.واینکه ما تا چه اندازه می توانیم تغییر ایجاد کنیم وپس ازتغییر آن را نهادینه کنیم.ما در این مقاله سعی کرده ایم شما را با تغییر ومراحل آن آشنا نماییم.

چرا سازمانهاي به تغيير نيازمندند؟

بنجامين فرانكلين مي گويد اگر تغييرات را خاتمه دهيد، زندگي خود را خاتمه داده ايد. شمار اعتراضات نسبت به تغيير در سازمانها با تعداد نفرات سازمانها برابر است. حتي اگر اين تغييرات دستاوردهاي مثبت آشكاري را هم درپي داشته باشند بازهم با اعتراضهايي مواجه خواهندشد و ممكن است كه از فرايند تغيير جلوگيري شود. سازمانهايي كه به انجام تغييرات وسيع دست مي زنند بايد اعتراضهاي مربوطه را شناسايي كنند و در راستاي غلبه بر اين اعتراضها به كاركنان و افراد ذي نفع كمك كنند.
افــــرادي كه در برابر تغييرات مقاومت مي كنند از پيـــامدهاي احتمالي تغييرات يعني بي نظمي، پيچيده شدن و سردرگمي اوضاع واهمه دارند. هزينه ها و پريشاني ناشي از مسائل جاري نيز ترس و واهمه ايشان را تقويت كرده و ممكن است سبب تضعيف ديگر ابتكار عملهاي ارزشمند گردد. اگر سازمانها بخواهند تغييرات به صورتي موفق انجام پذيرد بايد زيربنايي را براي حمايت از تغيير بسازند.اين امر، بويژه درباره سازمانهاي موفقي كه به تغييرات ضـــروري ملزم نيستند نيز صدق مي كند. برخلاف سازمانهاي بحران زده، علائم وجود مشكلات، به آساني در سازمانهاي موفق قابل تشخيص نبوده و پيامدهاي آن در زيان مالي، كاهش شمار مشتريان، توليد ناقص و جرائم مكرر نمايان نمي گردد.
ضرب المثل قديمي سري كه درد نمي كند را دستمال نمي بندند درباره سازمانهاي موفقي كه در محيطهاي پويا به كار مشغولند مصداق ندارد زيرا:موفقيت را نبايست با خوش اقبالي اشتباه گرفت: موفقيت با پيروي از رويكردي روشمند درجهت تكميل وظيفه اي مشخص به دست مي آيد. البته ممكن است كه در فرايند پيروي از رويكرد مذكور، اقبالي نيز به وجود آيد كه درنتيجه آن فرصت و پاداشي فراتر از نتايج مثبت وظيفه مورداشاره حاصل گردد. اقبال به دست آمده ممكن است درعمل مشكلات جدي را به گوشه اي براند ولي بايد دانست كه اقبال قابل پيش بيني يا تكرار نيست درحالي كه موفقيت بيشتر قابل رديابي است.موفقيت چالشگراني نو را از ميان رقيبان، شريكان و مشتريان جذب مي كند: تلاشهايي كه در راستاي موفقيت صورت مي گيرد، به طور قطع رقبا را وادار خواهدكرد كه به منظور برابري و سبقت جستن از رهبران بازار، محصولات و خـــدمات خود را دوباره سازمان دهي كنند. پيامد تغييرات مزبور اين است كه نوآوريهاي استثنايي ديروز را به انتظارات استاندارد امروز تبديل مي كند.
شركاي سازمان به منظور كسب ابعاد سودآور و پرارزش تري از معاملات سعي خواهندكرد كه محدوده كاري و نقش قبلي خود را گسترش دهند. اگر آنان قسمتي از زنجيره تامين محصول باشند، ممكن است كه خود مستقيماً خدماتي را به مشتريان پيشنهاد و با اين اقدام و به عنوان واسطه اي زائد سازمانهاي موفق را تهديد كنند. اگر آنها به مشتريان نزديك تر باشند، حتي ممكن است كه با گسترش محدوده فعاليت خود سازمان موفق را حذف و خدمات را در خانه عرضه كنند.
مشتريان هميشه فشار زيادي به فروشندگان وارد مي كنند و مي كوشند تا برپايه منافع خود به مذاكره بنشينند. از اين رو، ممكن است بيش از پيش به منابع داخلي روي آورند و از ميزان وابستگي خود به شركت موفق بكاهند.
اثرات فشار اين سه گروه مجزا بر سازمان موفق اين است كه سازمان مذكور همواره در تمامي جهات با رقبايي روبرو خواهدبود. موفقيت انتظارات را بالا مي برد، از تحمل نقائص مي كاهد و بر رويارويي با محدوديتها اصرار مي ورزد: خصوصياتي كه امروزه ابداعي و مطلوب به شمار مي روند در آينده به موارد استاندارد تبديل خواهند شد. رشد خصوصيات موردانتظار سبب تغييرات دائمي خواهد گرديد.تكامل كالاها و خدمات نيز سبب كاهش تحمل نقائص توسط (مشتريان) خواهدشد. هرچه سازمانهاي بيشتري به نوآوري روي آورند، انتظارات درباره اطمينان و كاركرد دائمي كالا گستردگي بيشتري پيدا مي كند. به اين تــرتيب
شركت تحت فشار بيشتري قرار مي گيرد تا كيفيت محصول خود را تضمين كند و از قانون پيروي كند.

محدوديتها از نوع زمان، بودجه، مهارتهاي انساني و ديگر هزينه هاي آماده سازي مرتبط با اجرا، تداوم استفاده و تعمير و نگهداري محصولات يا خدمات هستند. حتي پس از ايجاد ويژگيهاي موردنظر و كاهش ريسك هاي مهم، باز هم گرايشها به دريافت خدماتي تمايل دارند كه هزينه خود را پيوسته كاهش دهند. كاهش هزينه ها به هزينه اي مالي، زمان و مهارتهاي انساني و اختلال در كسب وكار مربوط است. اين سه جنبه از خصوصيات، نقائص و محدوديتها همگي سبب ايجاد تغييرات مي گردند.موفقيت سبب نوآوري در محصولات، فرايندها و منابع مي گردد: توانايي سازمانها در مواجهه با انتظارات روزافزون هم به ويژگيهاي محصول و هم به فرايندها و منابع مورداستفاده بستگي خواهد داشت. به منظور تضمين وجود فرايند و موثربودن آن، فرايندهاي پويا مستلزم مميزي و اقدامات اصلاحي دائمي هستند. اقدامات اصلاحي، مثالي از تغييرات به شمار مي آيند.
منابع نوين مي تواند محدوده اي از به كارگيري كاركنان يا مشاوراني با مهارتهاي خاص تا به كارگيري تجهيزات و توسعه توانايي و اثربخشي توانايي سازمان درجهت تكميل فرايندهاي كسب و كار مربوط به خود را شامل شود.
موفقيت سبب ايجاد تمايل به رشد و تكامل فردي مي گردد: افراد درگير در تلاشهاي موفق مي خواهند كه در مقام رهبري صنعت و به عنوان صاحب نظري برجسته در رشته مربوطه جايگاهي را براي خود ايجاد كنند. تمايل به رهبري سبب گزينش مطلوب تر بهترين عمليات درجهت هدايت سازمان به وضعيت مناسبي از بهره وري، كارايي و رفاه مي شود. اين امر به جذب ديگــــــر متخصصاني كه مي خواهند به اهداف خود در بهترين سازمان مرتبط با رشته شغلي شان دست يابند، منجر خواهدشد.محيط بيروني سازمان بر عوامل هدايت كننده تغييرات اثـــر مي گذارد: بنجامين ديزرائيلي مي گويد: تغيير غيرقابل اجتناب است. تغيير بدون تغيير است. اكثر سازمانهاي موفق در خلاء كار نمي كنند و در معرض عوامل محرك كسب و كار قرار دارند كه سبب ايجاد تغييرات دائمي مي گردند. اين عوامل عبارتند از:
حمايت كنندگـــــــــان، سرمايه گذاران و وام دهندگاني كه منتظر بازپــرداخت اصل و بهره وام خود هستند. چه سازمان توسط بخش خصوصي اداره شود و چه توسط دولت، درهرحال براي سرمايه گذاري و عمليات از پول مردم استفاده مي شود. سرمايه گذاري مورداشاره براساس درك افراد از اين مفهوم حاصل شده كه سازمان، پول را با درنظر گرفتن جنبه هاي اقتصادي سرمايه گذاري خواهدكرد و به دستاوردهاي مطلوبي هم دست خواهد يافت.
در بخش خصوصي، سرمايه گذاريها با هدف رشد سرمايه اي و تكرار رشد سالانه درآمد خالص، انجام مي شود. براي غلبه بر چالشها و تهديدها، زيربناي چنين رشدي بايد به اندازه كافي استوار باشد. همچنين براي اين رشد بايد توسعه لازم نيز صورت گيرد. تغييرات را با پشتكار و تحليل فاصله ها هدايت كنيد: تغييرات بايد براساس سنجش و توجه به امتيازات حاصله صورت گيرد. براي تعيين اولويت اقدامات، شناسايي نقاط ضعف احتمالي ضروري است. براي افزايش توان رقابت و زمينه كار و فرصتهاي سازمان مي توان برتري ها را افزايش داد.
فاصله ها را كاهش دهيد و براساس نقاط قوت خود كار كنيد: تغييرات بايد با هدف حصول اهدافي شرك صورت گيرند. همواره پيش از شكل گيري تهديد بايد تغييرات مثبت را هدايت كنيد تا علاوه بر غلبه بر آنها از روند تغيير عوامل هم بهره مند شويد
اقبال مطلوب به دنبال پذيرش و اجراي تغيير حاصل مي شوند: نولان ريان مي گويد: لذت بردن از موفقيت مستلزم توانايي تغيير است. تنها با پذيرش تغييرات مي توانيد فرصت واقعي بيشترين بهره گيري از استعداد خود را بيابيد.
اقبال مطلوب نتيجه به ثمررساندن فرصتهاي مناسب در زمان مناسب است. اولين سازماني كه اين امر را به نتيجه برساند، بيشترين بخت مساعد را به دست خواهد آورد. پذيرش تغييرات الزامي سبب افزايش توانايي

سازمان در پذيرش اقبال مساعد خواهد شد. محدودساختن تغييرات از منافع اقبال بلندمساعد خواهد كاست چرا كه سبب پيشي گرفتن ديگران در بهره برداري از آن مي گردد. اقبال مساعد دستاورد اتفاقي يك رويكرد عقلايي است كه بر فداكاري تكيه دارد، با كوشش مستمر گسترش پيدا مي كند و با استقبــال از تغييــــر و پذيرش آن به دست مي آيد(پور قاسمی،1384)


مديريت تغيير وبهبود سازمان
مديران امروزي در محيطي پر ابهام،پويا ومتحول كار مي كند. يكي از بارزترين خصوصيات عصر حاظر تغييرات و تحولات شگرف ومداوم نيز كه در طرز تفكر،ايدئولوژي ، ارزش هاي اجتماعي،روشهاي انجام كار و بسياري از پديده هاي ديگر زندگي به چشم مي خورد علوم مختلف در چند دهه اخير بيش از هر دوران ديگر در طول تاريخ بشر،پيشرفت كرده است تكنولوژي به طور مداوم وبا شتابي بي مانند در حال تحول وپيشرفت است وسايرارتباطي جديد امكان هر گونه تماس را از هر نقطه جهان به نقطه ديگردر كوتاه ترين مدت وبا كمترين هزينه ميسر ساخته است . در دنياي كنوني بر اثر پيشرفت تكنولوژي ، طبيعت و محتواي كار به گونه اي تغيير كرده است كه نه تنها كالا و خدمتي كه قبلا توسط نيروي انساني توليد مي شد امروزه توسط ماشين توليد مي شود ، بلكه عمل تصيم گيري كه تاكنون توسط انسان صورت مي گرفته است در حال حاضر تا حد زيادي توسط ماشين انجام مي شود . استفاده از انواع كامپيوترهاي پيشرفته و نيروي كار كامپيوتري در سازمانها ومحيط هاي كار، نمونه هايي از اينگونه تغييرات به شمار مي آيند . آثاري كه ماشين هاي پردازش الكترونيكي و نيروي كار كامپيوتري در عملكرد سازمانها وزندگي بشر امروز وآينده خواهند گذاشت ، به تنهايي آنچنان زياد وعظيم است كه برخي از نويسندگان بزرگ در تاريخ تمدن انسان را بعد از انقلاب كشاورزي و انقلاب صنعتي ، " انقلاب الكترونيكي" خوانده اند.
كثرت تغييراتي كه سازمانها و افراد با آنها روبرو هستند، از چنان فشار و نيرويي برخوردار است كه همچون سيلي خروشان ، هر نوع مقاومتي را در هم كوبيده و همه را با خود به جلو مي برد . به عبارت ديگر ، وسعت وتنوع نيروي تغييري كه بر پيكر سازمانهاي امروزي وارد مي آيد آنقدر زياد است كه براي آنها چاره اي جز انطباق با اين تغييرات باقي نمي گذارد. تعدادي از نويسندگان مديريت ، نيروها و فشارهاي تغيير را تحت چهار عنوان زير طبقه بندي و خلاصه كرده اند:
1- تغيير تكنولوژي : درحال حاضر آهنگ تغيير تكنولوژي سريعتر از هر زمان ديگري است
2- علم ودانش: به سبب وسعت دامنه علم ، رشته هايي جديدي ازعلوم موجود منشعب شده و در صحنه علم ظاهر شده اند.
3- كهنگي محصول و خدمت : محصولات ، برنامه ها و روشهاي ارائه خدمات ، تحت تاثير تغييرات تكنولوژي و پيشرفت علم ودانش كهنه ومنسوخ مي شود.
4- تغيير اجتماعي : انتظارات وارزشهاي فكري كاركنان نسبت به نسل هاي گذشته تغيير كرده است.
عوامل بالا گوشه اي از تغييرات بيشماري است كه مديران امروز با آنها مواجه هستند ولازم به تاكيد است كه اين تغييرات با چنان سرعت فزاينده اي حادث مي شوند و آنچنان متعدد ومتنوع هستند كه گاه نظامهاي

اجتماعي و اداري قادر به همگامي و انطباق با آنها نيستند . و به همين دليل امروزه بزرگترين مسئله اي كه هر سازمان با آن را روبرو است ، مساله تحول و دگرگونيست. و از اين روست كه مديريت تغيير يكي از مهم ترين مباحث علم مديريت به شمار مي رود.
از طرف ديگر ، قبول تحول وتحقق بخشيدن به آن يكي ازمهم ترين لازمه هاي بقا ورشد هر سازمان است ، زيرا هر سازماني خود يك نظام فرعي است از يك نظام اجتماعي و يك نظام بزرگتر جهاني و هنگامي كه مجموع يك نظام در حال تحول وپيشرفت است ، نظام هاي فرعي نيز ناگزير بايد خود را با تحولاتي كه در نظام بزرگتر پديد آمده است ، همگام وهماهنگ كنند با توجه به مطالب فوق مي توان گفت كه مديران امروزي با دو مسئله ي اساسي روبرو هستند.
مساله اول اينست كه چگونه سازمان خود را در جهتي توسعه دهند كه بهتر بتواند با تغييرات وتحولات محيط هماهنگ شود،و مساله دوم اينكه چگونه انرژي ومنابع انساني سازمان را در جهتي هدايت كنند كه ضمن تحقق هدف هاي سازمان وانجام ماموريت هاي سيستم ، نيازهاي كاركنان نيز تامين شود. در چند دهه اخير ، مديران روزبه روز بيشتر متوجه اين حقيقت شده اند كه كوشش هاي پراكنده و جزء به جزء براي حل مسائل پيچيده سازماني كافي نيست .امروزه برنامه ريزي همه جانبه و وسيعتري لازم است به نحوي كه استراتژي هاي هماهنگ شده اي را براي پرورش فضاي سازماني ، روش كار ، روابط افراد ، نظام هاي ارتباطي و اطلاعاتي در بر داشته باشدوبا شرايط والزامات قابل پيش بيني و غير قابل پيش بيني سالهاي آينده منطبق وسازگار باشد. به سبب اين نياز است كه بهبود سازمان يا به عبارت ديگر ،مساعي سيستماتيك براي تغيير برنامه ريزي شده ، پاي به عرصه وجود نهاده وامروزه از اهميت ويژه اي در علم مديريت برخوردار است.(عسکری،1384)

معني و مفهوم بهبود سازمان
اصلاح بهبود سازمان به يك نوع تجديد نظر اصولي در سازمان دلالت دارد ، تجديد نظري كه بر نظام هاي ارزشي ، اعتقادات و طرز تفكر موجود در داخل سازمان به گونه اي اثر گذارد كه سازمان بتواند خود را با شتاب فزاينده تغيير ، بهتر منطبق وهماهنگ كند اين اصطلاح چنان كه از معني ظاهري اش پيداست ،به بهبود وپرورش توانايي هاي سازمان توجه داردتا حدي كه سازمان بتواند به سطح مطلوبي از عملكرد وايفاي نقش برسدواين سطح را حفظ كند. بهبود سازمان ، يك جريان مداوم مشكل گشايي است و انجام آن مستلزم همكاري اعضاي سازمان و كارشناسان علوم رفتاري است از ديد بهبود سازمان ،حتي سازمانهايي هم كه در حال حاضر در سطح رضايت بخش عمل مي كنند ، جايي براي بهبود و پيشرفت بيشتر دارند .بهبود سازمان فرآيندي است از تغيير برنامه ريزي شده كه بيشتر در اطراف تغيير " فرهنگ سازماني" دور مي زند تغيير برنامه ريزي شده علاوه بر ساختار سازمان ، فرآيند هاي حساس اطلاعاتي ، تصميم گيري ، برنامه ريزي و ارتباطات را نيز شامل مي شود. بعلاوه ، انتقال از يك فرهنگ سازماني مقاوم در برابر تغيير ، به فرهنگي كه برنامه ريزي براي مقابله و تطبيق با تغييرات را تشويق كند نيز از جمله مواردي است كه بهبود سازمان به آن توجه دارد.( مورعی،1382)


هدف هاي برنامه هاي بهبود سازمان
به طور كلي در فعاليت هاي بهبود سازمان هدف هاي زير دنبال مي شود :
1- پرورش يك نظام مستعد براي رشد وخود سازي
2- افزايش سلامت واثر بخشي سازمان اعم ازكل سازمان يا قسمتي از سازمان و يا نظام هاي موقت مانند كميته ها و امثال آنها
3- ايجاد فضايي كه در آن رقابت نا سالم بين گروهها و واحد هاي سازمان كاهش يافته و همكاري و اشتراك مساعي بين آنها افزايش يابد
4- ايجاد فضايي كه در آن برخوردها و تضادها تحت كنترل درآيد وبخوبي اداره شود
5- ايجاد فضايي كه در آن تصميم گيري بيشتر بر اساس اطلاعات صورت گيرد.تا بر اساس نقش سازماني يا سمت
6- ادغام ويكسان سازي هدف هاي فردي با هدف هاي سازماني
7- تغيير فرهنگ گروهي و سازماني به گونه اي كه مقاومت در برابر تغييررا به حد اقل برساندوبرنامه ريزي و آينده نگري را تشويق كند.
8- پرورش دادن گروههاي كارآمد
9- آموزش و پرورش افراد به ويژه مديران و افرادي كه داراي مشاغل حساس هستند.
10- ايجاد فضايي كه در آن كاركنان بتوانند عقايد وايده هاي خود را آزادانه ابراز كنندودر حل مسائل گروهي و سازماني مشاركت داشته باشند.
11- ايجاد يك نظام تشويق پاداش كه هم به تامين هدف ها و ماموريتهاي سازمان توجه داشته باشدوهم به پيشرفت و رشد شخصي كاركنان
12- كمك به مديران در پياده كردن روشي كه مديريت برمبناي هدف اعمال شود نه مديريبت بر اساس عملكرد گذشته و هدف هاي نا مرتبط با وظايف ومسئو ليت ها
13- ايجاد روحيه خود هدايتي و خود نظمي در افراد و گروهها
گام هاي ضروري براي اجراي تغيير
مديريت ارشد سازمانهاي زيادي ”انديشه تغيير“ در سر مي پرورانند، ولي چند در صد از آنها موفق مي شوند انديشه خود را عملي سازند؟ چند در صد از آنها كه دست به تغيير مي زنند، برنامه روشني براي تغيير دارند؟ چند درصد از آنها كه برنامه اي براي تغيير دارند، در اجراي برنامه موفق مي شوند؟ چند در صد از آنها كه

برنامه را اجرا مي كنند ، به نتايج مورد نظر دست مي يابند؟ و بالاخره چند در صد از آنها كه به نتايج مورد نظر دست مي يابند، تغيير را نهادينه مي كنند، يعني، آن را وارد تفكر، تصميم و كار روزانه خود و كاركنان مي كنند؟ اگر چه در پاسخ به سؤالات بالا نمي توان عدد و رقم ارائه داد، ولي به نظر مي رسد موارد بسيار اندكي از انديشه هاي تغيير به نهادينه شدن آنها در سازمانها منجر مي شوند .دليل اصلي عدم اجراي موفقيت آميز ” تغيير“ در سازمانها اين است كه براي ايجاد تغيير، سازمانها به درستــــــي از مراحل تغيير ، يعني ايجاد آمادگي ، اِعمال تغيير و تثبيت تغيير( نهادينه كردن) عبور داده نمي شوند. ناديده گرفتن اين مراحل موجب مي شود ”تغيير“ هرگز مورد پذيرش و مالكيت آحاد افراد سازماني قرار نگيرد و به هيچ وجه در سازمان نهادينه و در فرهنگ سازماني تجلي پيدا نكند تغيير به عنوان يك فرايند مستمر از بسياري از عوامل پيچيده سازماني متأثر مي شود و لازم است براي ايجاد تغيير تمهيداتي انديشيده شود تا در طول اجرا و پس از آن، تغيير با كمترين اصطكاك و موانع و بيشترين انرژي و مشاركت جريان پيدا كرده و تثبيتشود. اهم گامهاي ضروري براي اجراي تغيير عبارتند از:
1- بايد سازمان براي ايجاد تغيير احساس نياز شديد بكند. اگر در همه سطوح سازماني يك عدم رضايت از وضعيت جاري و احساس نياز شديد به ايجاد تغيير وجود داشته باشد، شروع و ادامه تغيير ، با در نظر گرفتن همه شرايط ضروري ديگر ، امكان پذير خواهد بود. اين احساس نياز بايد مبتني بر دلايل روشن، تحليل درست و متكي بر واقعيتها و درك كافي از فاصله بين آنچه كه هست با آنچه كه بايد باشد (ولو تصوير كلي از شرايط مطلوب) به وجود آمده باشد تا بتواند به عنوان نيروي محرك تغيير، همواره تغيير را پيش ببرد.
2- بايد نگاه سازمان به تحول يك نگاه استراتژيك باشد . بدين معني كه اولاً تغيير مورد نظر سازمان را در يك موقعيت برتر قرار دهد، ثانياً تحول ايجاد شده بنيادين و پايدار باشد و بالاخره افق زماني بلند مدت مد نظر باشد0
3- بايد رهبري سازمان در آغاز و ادامه تغيير انرژي لازم را به سازمان تزريق كند. تيم مديريت ارشد سازمان بايد پرچم دار تغيير باشد و از هر فرصت مناسب براي تأثير گذاري بر كاركنان سطوح مختلف و همراه كردن آنان با حركت استفاده نمايد و با تزريق انرژي لازم آهنگ تغيير را حفظ كند. تيم مديريت ارشد فقط با رفتار خود به عنوان ” معمار تغيير“ مي تواند اعتقاد عملي خود را به تغيير نشان داده و همه نيروها را همسو و هماهنگ نمايد.
۴-- بايد ”كارِ درست“ بر انجامِ درستِ كار مقدم باشد. تغيير بايد در نهايت به اثر بخشي و بازدهي منجر شود. اثر بخشي ناظر بر انجام كارهاي درست مي باشد و بازدهي يعني انجام درستِ كارها. با اندكي تامل در مي يابيم كه ابتدا بايد كارهاي درست ، يعني كارهايي كه در راستاي تحقق رسالت سازمان مي باشند يا به عبارت ديگر به نيازها و انتظارات مشتريها پاسخ مي دهند، انتخاب شوند. پس از انتخاب كارهاي درست، انجامِ درستِ كارها به بازدهي و افزايش بهره وري منجر خواهد شد.
5- بايد سرعت تغيير حائز اهميت باشد. بايد تغيير بگونه اي طراحي شود كه در فواصل زماني مشخص، نتايج مرحله اي از مراحل تغيير قابل ارائه و مشاهده باشد. در سازمانهاي دولتي معمولاً جريان تغيير آن قدر بطئي و كند مي باشد كه عملاً ملموس نمي باشد؛ اين امر موجب مي شود كه جريان تغيير در حاشيه قرار گيرد. بنابراين طراحي مراحل تغيير و اجراي آن با سرعت مناسب، مي تواند تغيير را به عنوان يك مسؤوليت همگاني مطرح كند و در همه سطوح سازماني نسبت به آن ”مالكيت“ به وجود آورد
6- بايد تغيير از بالا شروع شود ولي تغيير از پايين به بالا نيز اجتناب ناپذير خواهد بود. براي انتخاب كارهايِ درست، بايد تغيير از رأس سازمان شروع شود . تيم مديريت ارشد سازمان با تعيين دورنما و رسالت سازمان ، زمينه را براي انتخاب كارهاي درست فراهم مي كند . بنابراين انتخاب كار درست حركتي است از بالا به پايين، ولي علاوه بر آن، انجام درست كارها نيز حائز اهميت است . بدين منظور بايد حركتي سازمان شمول و از پايين به بالا آغاز گردد. اين دو حركت مكمل هم خواهند بود و به اثر بخشي و بازدهي منجر خواهد شد. هيچ يك به تنهايي كافي نمي باشد
7- بايد قبل از هر گونه اقدام، ابعاد تغيير كاملاً مشخص گردد. بايد به دقت روشن شود كه تغيير مورد نظر در چه ابعادي، يعني در چه گستره و عمقي ايجاد خواهد شد. بايد روشن شود كه آيا تغيير چه بُعدي از ابعاد سازماني را شامل خواهد شد. آيا براي مثال، شامل شيوه مديريت ، ساختار و سازماندهي ، نظام اطلاعاتي و ... خواهد بود يا در طول زمان و به گونه اي منطقي همه ابعاد سازماني و مديريتي را در برخواهد گرفت
8- بايد نتايج تغيير از قبل پيش بيني شود. قبل از اجراي تغيير و با توجه به ابعاد آن، بايد نتايج تغيير پيش بيني شود. به عبارت ديگر ، بايد دورنماي تحولات به وجود آمده، جهت گيري سازمان را مشخص كند و تغيير را ملموس تر و قابل پذيرش تر نمايد. اگر در مرحله طراحي، نتايج تغيير پيش بيني نشود، معلوم نخواهد بود كه سازمان براي دستيابي به كدام نتايج بايد تلاش نمايد. پيش بيني نتايج انگيزه حركت و تلاش را تقويت مي كند و پيشاپيش زمينه را براي پذيرش دستاوردهاي تغيير فراهم مي كند.
9- بايد قبل از اجراي تغيير، جزئيات اجرايي آن مورد موافقت قرار گيرد.توافق بر سر جزئيات اجرايي تغيير، تكاليف و مسؤوليت ها را روشن مي كند و امكان برآورد هزينه و پايش فعاليت ها را در حين اجرا فراهم مي سازد. بايد روش كار در هر مرحله از مراحل تغيير، به تصويب برسد و همه افراد درگير بدانند چه كاري، چگونه انجام خواهد گرفت
10- بايد يك ساختار حمايتي براي اجراي تغيير ايجاد شود. براي رهبري تغيير، حمايت از آن و تسهيل اجراي تغيير، بايد يك ساختار حمايتي شفاف ايجاد شود تا تغيير اسير پيچ و خم ساختار موجود سازمان نشود. ساختار حمايتي در هر شكل و قالبي پيش بيني شود، اساساً بايد بتواند سازمان را طوري از مراحل تغيير عبور دهد كه مقاومتها به حداقل و احساس مالكيت نسبت به تغيير به حداكثر برسد.
11- بايد افراد مناسبي براي ساختار حمايتي انتخاب شوند. رهبري، حمايت و تسهيل وظايفي هستند كه عمدتاً متوجه تيم مديريت ارشد و افراد كليدي سازمان مي شوند. بايد علاوه بر تيم مديريت ارشد سازمان، گروهي از بهترين و كارآمدترين كارشناسان و يا مديران سطوح پايين سازماني براي پيشبرد اهداف تغيير انتخاب و در ساختار حمايتي سازماندهي شوند. افرادي كه در ساختار حمايتي قرار دارند اگر چه ممكن است در فرايند تغيير نقش و وظيفه معينَي نيز به عهده بگيرند، ولي نبايد از وظايف مهّم رهبري، حمايت و تسهيل تغيير لحظه اي غافل شوند.
12- بايد براي اجراي تغيير زمان مناسب انتخاب شود. بايد مناسبترين زمان ممكن براي اجراي تغيير انتخاب شود، به طوري كه اجراي تغيير تحت تأثير امور روزمره يا وظايف ادواري سازمان قرار نگيرد. اگر چه براي سازماني چون سازمان مديريت و برنامه ريزي انتخاب زمان مناسب دشوار است ولي مديريت سازمان بايد بهترين تلاش خود را به عمل آورد.

13- بايد تغيير، مديريت شود. بايد سازمان از مراحل تغيير به سلامت عبور داده شود و اين كارِ بسيار دشواري است. اگر تغيير، مديريت نشود سازمان با بحران مواجه خواهد شد و در چنين شرايطي شكست حتمي خواهد بود. همه نتايج و ثمرات پيش بيني شده تغيير زماني حاصل خواهد شد كه طراحان و مجريان تغيير ، بتوانند آن را مديريت كنند. مديريت تغيير حساسترين و وقت گيرترين قسمت از فرايند طراحي ، اجرا و تثبيت تغيير مي باشد.
14- بايد توجه شود كه تحول اساسي زمان براست و سالها طول مي كشد. زماني كه تغيير، برنامه ريزي شده باشد ، مي توان با توجه به ابعاد و اهداف تغيير ، بُعد زماني لازم براي نهادينه كردن تغيير را پيش بيني كرد. هيچ تغيير مهم و اساسي و سازمان شمول در كوتاه مدت امكان پذير نخواهد بود. در سازمان هاي دولتي اين خطر وجود دارد كه وجود ”عجله سياسي“ و ”ديدگاه كوتاه مدت“ اجراي تغيير بلند مدت را با دشواري مواجه سازد.
15- بايد براي ايجاد و تداوم تغيير همه افراد تعهد عملي خود را نشان دهند. نشانه هاي تعهد عملي اين است كه به تغيير اولويت داده شود؛ عملاً مورد حمايت قرار گيرد؛ براي آن وقت صرف شود و موانع تغيير از ميان برداشته شود. از ميان همه افراد سازماني ، تعهد آشكار تيم مديريت ارشد سازمان ، مهمترين تأثير را بر روند فرايند تغيير خواهد گذاشت . با اين حال، هيچ كس نبايد از زير بار مسؤوليت شانه خالي كند،اين موارد توجه ما را به وظيفه سنگين رهبران يك سازمان به عنوان عاملان تغيير، معطوف مي دارد. دستيابي به نتايج مورد نظر و تثبيت آنها هرگز به طور تصادفي اتفاق نمي افتد؛ بلكه بايد ”رهبري“ تغيير به نوعي انجام پذيرد كه همه آحاد يك سازمان و صاحبان منافع نسبت به آن احساس مالكيت كنند و با تغيير همراه شوند. اين امر كار دشواري است و جز در پرتو توجه به ابعاد تغيير، زمينه ها، علايق، مخالفتها و موافقتها و نيز تدارك برنامه اي براي عبور سالم و با نشاط از مراحل تغيير، امكانپذير نخواهد بود. شايد به همين دليل است كه اغلب تغييرها هرگز به نتايج مورد نظر منجر نمي شوند.(قربانپور،1381)
ادغام وزارت بهداري سابق و بخش آموزش پزشكي و نيز تغيير ساختار وزارت بهداشت دو تغيير مهم و تأثير گذار بودند كه در گذشته تجربه كرديم . اصلاحات در نظام سلامت، اصلاحات در نظام آموزش پزشكي و دهها تغيير بزرگ و كوچك هم اكنون در وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشكي مطرح هستند. لازم است از دو تجربه گذشته درس بگيريم و براي هر تغيير مورد نظر، به اندازه كافي فكر كنيم، برنامه ريزي كنيم و سپس عمل كنيم. معيار اين كه چقدر درست عمل كرده ايم، همراهي فكري وعملي كساني است كه از نتايج تغيير متأثر خواهند شد.


نتیجه گیری

امروزه تغییرات در سازمانها با سرعت زیادی در حال حرکت است ، تغییرات در تکنولوژی،علم ودانش و حتی در سطح اجتماع و همه علوم دیگر در حال انجام و رو به جلو است . می دانیم که تغییر وتحول لازمه بقای یک سازمان است و همچنین می دانیم که تغییرات در سطح سازمان با مقاومت هایی روبرو می باشد . حال وظیفه ما به عنوان یک مدیر کاهش این مقاومت ها در سطح سازمان است.ما باید با ایجاد راهکارهایی مانند پرورش یک نظام مستعد برای رشد و خود سازی ، و ایجاد فضایی که برخوردها را که حاصل از تغییرات است را کم کند وآموزش که زمینه رشد را بوجود می آورد و دیگر راهکارهایی که در مقاله عنوان شده باعث کاهش مقاومت در سازمان شویم و سازمان خود را همگام با پیشرفت علم ونیازهای جامعه تغییر دهیم چون در غیر اینصورت سازمان ما محکوم به نابودی است.

منابع
1:DAN ZRYMIAK، چرا سازمانهاي به تغيير نيازمندند،علی پور قاسمی،مجله تدبیر،شماره 150
1384
2: علی عسکری، مديريت تغيير وبهبود سازمان، مجله تدبیر،شماره 138،1384
3:محمد هادی مورعی، معني و مفهوم بهبود سازمان، مجله اعتماد،شماره 29، 1382
4:رضا قربانپور، گام هاي ضروري براي اجراي تغيير،مجله تدبیر،شماره،96، 1381

References

1. Beaufort B,Longest Jr. Organizational Change and Innovation in : Duncan WJ,Ginter PM, Swayne LE(eds):Handbook of Health Care Management. Blackwell Business,1998; p370.
2. Carnall CA. Managing Change in Organizations(3rded). Prentice Hall, 1999;pp155,194.227.
3. Curtis K. From Management Goal Setting to Organizational Results : Transforming Strategies into Action. Quorum Books,1994; pp173,175.
4. Evans JR, Lindesy WM. The Management and Control of Quality (4th ed).South Western, 1999;p302.
5. Finlay P. Strategic Management: An Introduction to Business and Corporate Strategy. Prentice Hall,2000;pp403,418.
6. Greenberg J, Baron RA.Behavior in Organizations (7thed). Prentice Hall,2000;pp592,598.
7. Hernandz SR, Kaluzny AD,Haddock CC.Organizational Innovation,Change,and Learning in:Shortell SM, Kaluzny AD(eds): Health Care Management-Organization Design and Behavior (4th ed).Delmar,2000.
8. Hurst DK. When it Comes to Real Change, Too Objectivity May be Fatal to the Process in: Cortada JW, Woods JA: The Quality Yearbook. McGraw-Hill,1998.
9. Manion J, Lorimer W,Leander W. Team-Bases Health Care Organizations: Blueprint for Success. Aspen Publication,1996;pp194,198.
10. Manning G, Curtisk. The Art of Leadership. McGraw-Hill,2003; p281.
11. Marthin V, Henderson E. Managing in Health and Social Care. Routledge,2001;pp126,128,131.
12. Sheridan JH.Culture Change Lessons in: Cortada JW, Woods JA. The Quality Yearbook, Mc Graw-Hill, 1998.

پسندیده است پیش از تشریح مطالب، نخست تعریفی از واژۀ مدیریت و معانی پیچیدۀ وابسته به آن ارائه گردد. در این مورد، شاید نخستین پرسشی که در بسیاری از نشست های آموزشی در حیطۀ مدیریت مطرح می شود، مربوط به چگونگی طبقه بندی کردن این مفهوم است. عده ای مدیریت را به جهت نیازش برای به کار گیری فراوان روش های ریاضی، آماری و اقتصادی، با عنوان شاخه ای از دانش می شناسند و برخی نیز آن را به سبب کاربرد شاخه های انسانی از جمله روان شناسی، جامعه شناسی و رفتار شناسی که استفاده از آنها در مدیریت اجتناب ناپذیر است، آن را در یکی از زیر بخش های مربوط به هنر یا شاخه ای از دانش اجتماعی دسته بندی می نمایند. حال آنکه به واقع مدیریت حاصل تلفیقی از هر دوی این بخش ها و تجلیگاهی برای نمایانی یکسان برای هر دوی این زمینه ها (دانش و هنر) می باشد. به طور کلی، پیچیدگی نظام های اجتماعی و یا هر گونه تشکلی که قسمتی از آن به واسطۀ تجمع نیروی انسانی شکل می گیرد، اداره کردن آنان را از همین سبب بسیار دشوار کرده است، خصوصاً اینکه لزوم تلفیق ماهوی فنون و روش های متنوع دانش با جنبه های گوناگون هنری نیز یکی از عوامل فراهم آورندۀ پیچیدگی مزبور می باشد. اما به واقع مدیریت چیست و وظایف یک مدیر شامل چه چیزهائی می شود؟

به تعبیری ساده و خصوصاً در مورد نهادهای غیر دولتی، می توان مدیریت را کارکردن با نیروی انسانی (به صورت عام) و در کنار آنها برای دستیابی به اهداف و آرمان های آن سازمان و تمامی مشارکت کنندگان اش، تعریف نمود. منظور از نیروی انسانی، تمامی افراد وابسته به مؤسسۀ مورد نظر می باشند که به نحوی در فعالیت های آن سازمان مؤثر، دخیل یا شریک هستند. آنچنان که در بخش قبل توضیح داده شد، در مورد سازمان های غیر دولتی تمامی مشارکت کنندگان یک نهاد اجتماعی از افراد درون سازمانی گرفته تا تمامی کاربران خدمات ارائه شده توسط آن، جزئی از نیروی انسانی مذکور می باشند. نکتۀ قابل تعمق در مورد این تعریف، تأکید آن بر وجود انسانی مشارکت کنندگان به عنوان اصلی ترین بنیان یک سازمان غیر دولتی و اهمیت اهداف آنان در کنار و هم پایۀ اهداف و آرمان های سازمانی مجموعۀ مورد نظر است. به عبارت بهتر، حتی در تعاریف جدیدتری که در ادبیات مربوط به نهادهای اجتماعی مورد استفاده قرار می گیرند نیز، متفاوت با آنچه در تعاریف ارائه شده در دوران رشد و شکوفائی صنعتی و فنی در دهه های آغازین و میانی قرن گذشته به چشم می خورد، توجه اصلی بیشتر متمرکز بر نیروی انسانی درگیر در کار است تا بر مفهوم سود آوری به معنای متداول آن در مؤسسات تولیدی و یا خدماتی. به همین نسبت، شرح وظایف مدیران در سازمان های غیر دولتی نیز با آنچه در تجارت و تولید بیان می شود اندکی متفاوت خواهد بود هرچند مبانی کلی تعریف شده و مورد انتظار برای هر سازمانی مستقل از نوع اش، یکسان باشد.